Теоретики продуктового менеджменту вірять у North Star Metric. Щоб зрозуміти, що цей підхід працює погано, потрібно побути з кількох боків барикад, захопитися зростанням виручки та забити на довгострокові показники продукту, огребти відтік користувачів і програти конкуренцію. І навпаки. Це роки досвіду.
Ще вибір однієї ключової метрики негативно позначається на мотивації команд. Якщо вибрати ключовою продуктову метрику, до команди монетизації буде ставлення “вони псують нам продукт”. І навпаки, якщо ключова метрика – гроші, то командам, які відповідають за продуктові метрики, буде здаватися, що вони роблять щось безглузде.
Найкращим рішенням мені бачиться вибрати кілька ключових метрик. У різні періоди життя застосунку ці метрики будуть різними. Це залежить від того, де зараз лежить найбільший потенціал зростання. Наприклад, якщо в тебе в застосунку конверсія в реєстрацію 90%, максимальний приріст, якого ти досягнеш – 11%. А якщо пуші включають тільки 20% користувачів, тут явно є над чим попрацювати.
Ми у Telegram: Анонси нових статей та бонусні матеріали
Головна проблема в такому підході – як чинити в ситуації, коли новий реліз ростить одну метрику і просаджує іншу. Частину таких конфліктів можна розрулити, глибоко розібравшись чому саме одна зростає, а інша падає, і прибрати цей вплив. В інших випадках я не знаю кращого способу, окрім як ескалувати питання до людини, яка розуміє стратегію компанії загалом і може прийняти на себе ризики. Не тому що вона розумніша, а тому що бачить картину ширше.
Це уповільнює процес доставки продукту для користувачів, але іноді краще нічого не викласти, ніж зарелізувати незрозуміло що.
Якщо ви знаєте як витонченіше вирішити цю проблему, буду радий вашій думці в коментарях
