У кожній компанії різне розуміння хто такий продакт і яка сфера його компетенцій. Для стартапів це ще нормально, але коли компанія починає зростання, переходить на етап масштабування і продуктового різноманіття – починається повний хаос. Дизайнер стає продактом, QA – дизайнером, а CPO перетворюється на технічного письменника.
Як успішно пройти перехідний вік коммпанії, не втрачаючи цінних кадрів по дорозі, зберегти “дух стартапу”?
Як збагатити продуктовий відділ здоровими регламентами і процесами, які не стануть рамками, що сковують, і віддають it-бюрократією?
Відповідь: Я кілька разів проходив шлях від маленької команди до великої. Поділюся принципами, яких варто дотримуватися.
Люди та ролі. Коли компанія зростає, втрати в команді – це нормально, бо не всі люди з тих, хто стояв біля витоків, можуть вбудуватися в нову структуру. Також не всі можуть витримати зростання. Іноді засновникам або першим співробітникам доводиться відійти в сторону, щоб поступитися місцем співробітникам, які більше підходять для поточної фази зростання компанії.
Що робити, якщо в моменті людина не підходить на свою роль, але хочеться її зберегти на майбутнє і не образити? Якщо у людини є частка в компанії, то вона зацікавлена в її розвитку, і можна їй пояснити, що в її інтересах домовитися зі своїм професійним его заради майбутнього компанії. Якщо вона морально згодна з цим, то акуратно обговорити деталі й обґрунтувати своє бачення ситуації. Буває, що в такій ситуації людина ревно охороняє свою зону відповідальності, і тоді з цим складно щось зробити.
Щодо найманих співробітників без частки в компанії, рішення ухвалюють з огляду на те, чи є можливість запропонувати людині альтернативну позицію, яка буде їй цікава. Я бачив ситуації, коли люди погоджувалися на зниження посади і зарплати, але незрозуміло навіщо, якщо є відкритий ринок праці. Варто підняти руку, і тут же з’являться цікаві пропозиції.
Попри необхідність іноді розлучатися зі співробітниками, цей процес має бути екологічним.
- Не варто вдаватися до обману і маніпуляцій, наприклад підсовувати людині заяву на звільнення під виглядом заяви на відпустку.
- Останній шанс. Іноді після останнього попередження люди раптово розуміють, що від них хочуть, і починають старатися.
- Людяна розмова. Іноді начальники починають уникати людей, з ким хочуть розлучитися, бо їм ніяково та соромно.
Віддають цю процедуру на помічників або HR. Що тут скажеш, наймати завжди легше, ніж звільняти.
Процеси. Як впровадити здорові регламенти і процеси, зберігши дух стартапу?
Є фреймворки, які є стандартом технологічних компаній. Вони працюють і в стартапах, і в корпораціях. Матрична структура команд, Scrum для ведення розробки, OKR для планування, A/B-тести для тестування гіпотез. Впровадити, знаючи в теорії можна, але є багато підводних каменів, кожен з яких – це втрата часу і грошей. Найдешевше взяти в команду людей, хто працював у компаніях з розвиненою продуктовою культурою, або найняти експертів, які допоможуть все побудувати і впровадити.
Дух стартапу зберегти важко, тому що це драйв, який з’являється у спрацьованій команді, де співробітники мають ступені свободи, люди довіряють одне одному і розуміють одне одного без слів. У процесі змін цей дух втрачається, але можна його частково замістити хорошими процесами і ретельним підходом до найму людей.
Наприклад, Google наймає людей не тільки за принципом наявності компетенцій і досвіду, а й за принципом “наш, не наш”. Це працює, я бачив у різних компаніях команди, де індивідуальний рівень людей був доволі слабким, але вони круто перформіли за рахунок грамотно побудованих процесів або того, що це були однодумці.
