Чого вже, ми всі там були, особливо на ранніх стадіях кар’єри, коли ще немає великого досвіду) Я робив-робив-робив, але в підсумку ніякого результату немає. Але щось же робив.
Як допомогти команді вийти з цього стану, якщо ви керівник?
Якщо вся ваша команда працює в такому форматі, найімовірніше, є системні проблеми:
- на рівні стратегії відділу.
- на рівні найму.
- у процесах.
- на рівні управління (ваше цілепокладання).
- у перформанс-менеджменті та оцінці команди.
Це зони, на яких потрібно буде сфокусуватися в довгостроковій перспективі вам, як керівнику. Спробуйте хоча б верхньорівнево в них покопатися спільно з ейчаром: де ми ламаємося?
Спробуйте згадати кейси: а взагалі мої співробітники колись перформіли?
Якщо так, імовірність того, що вплинуло щось у команді, висока.
Якщо ні, швидше за все, проблема найму, постановки цілей, операційного управління.
Зрозуміти потенційну проблему – крок до вирішення.
Зберіть конкретні метрики, які не досягаються, конкретні проєкти, які не запускаються.
Ситуацію “здається, команда не перформує” поміняти складно. Коли є конкретні приклади, аргументувати простіше
Визначте коло відповідальних фахівців.
Призначте з ними зустрічі. Важливо спозиціонувати її не у форматі “ти не перформіш”, а у форматі “хочу обговорити, що заважає тобі і допомогти”, щоб постаратися уникнути ситуацій, коли людина почне закриватися і захищатися.
На цій зустрічі ваше завдання показати, що йде не так, і обговорити причини.
Це можуть бути питання у форматі:
Я бачу, що ти багато часу проводиш на зустрічах, я бачу, що ти створюєш багато документів, але коли я дивлюся на метрику успіху, про яку ми домовилися, вона не рухається. Як ти думаєш, у чому основна причина?
Як ти думаєш, які 20% зусиль можуть принести 80% результату? Що можна НЕ робити? Що можна почати робити?
Обговорити блокери: можливо, ви чекаєте від команди результат, про який вона не знає :)) ви навіть не уявляєте, яка це найчастіша причина проблем: ви чекаєте чогось, чого ви не сформулювали і не показали прозоро команді.
І це не тільки про конкретну метрику – очікуваний результат формулюється не тільки в цифрі (а ще, наприклад, у підході до задачі, у рівні менеджменту тощо)
Зберіть команду на штурм за блокерами.
Зберіть їх усі спочатку (що на думку команди заважає працювати) і закрийте на 2-3 години з дошкою в Miro.
Продумайте конкретні кроки вирішення, а ще проміжні точки контролю (коли яка метрика має рушити, щоб ми зрозуміли, що є прогрес). Призначте відповідальних.
Не забувайте презентовувати мету проєктів – не просто “нам потрібно запустити ось це, погнали”, “нам потрібно запустити ось це, тому що це принесе ось це, і це важливо для бізнесу, тому що…..”
Ну і не забувайте, що звільнення хлопців, які не підходять під конкретну посаду (вони можуть бути неймовірно ефективними співробітниками в інших компаніях, це ок), це теж частина роботи керівника.
Дуже часто звільнення залишають на момент, коли вже “все впало”.
