У чому різниця між хорошим і поганим фідбеком для команди, коли ти керівник?
На мій погляд, три найважливіші складові:
Контекст фідбеку
Якщо ви приходите до людини out of nowhere, і про щось говорите, найімовірніше, ви підвищите тривожність, і у вашого співробітника може взагалі не скластися картинка, звідки це все.
Як підійти:
Перед тим, як безпосередньо давати фідбек, позначте контекст: “я бачила, що на цій зустрічі ти дуже переживала, давай розберемося, в чому була причина? Як ти себе відчувала, чи хочеш поговорити про це?”.
Фідбек має бути actionable
Після нього має бути зрозуміло, що потрібно робити і що ви очікуєте від співробітника.
При цьому, не обов’язково самому, звісно, давати план змін (залежить від сениорности позиції).
Приклад:
За результатом цього завдання є кілька коментарів: 1,2,3. Вони важливі, бо дадуть нам досягти трохи більших показників (наприклад, 1,2,3).
Як ти вважаєш, чи можемо ми докрутити цю ідею, щоб стало 1,2,3? Наприклад, можна запросити сусідню команду на штурм, здається, у них були класні ідеї. А ще це допоможе вам пізнати одне одного краще: спільні завдання часто зближують, а працювати стає трохи простіше.
Найкращі спонукання
Фідбек, який ви даєте, має не просто констатувати факт, а давати простір для змін і поліпшень.
І ви, як керівник, завжди маєте тримати в голові запитання: “Навіщо я зараз даю фідбек?”
Приклад:
“Я думаю, що більш екологічним рішенням у цьому конфлікті було б провести ретро з (тут ім’я іншого співробітника).
Здається, що ви спиралися не на факти за проєктом, а на те, хто що кому і для чого сказав.
Наше завдання, як команди, ефективно запускати проєкти.
Як думаєш, може, все ще можна запросити (ще раз ім’я) на розмову, але обговорити вже не особисті відчуття від взаємодії (це ви вже зробили), а те, як можна було зробити проєкт ефективнішим? Наступного разу це дасть нам змогу запускатися швидше і комфортніше, без негативних емоцій. Я готова профасилітувати і допомогти вам домовитися”.
