Роздобути топового експерта – маленька перемога для будь-якого бізнесу. Комусь вдається забрати таку людину з ринку, хтось вирощує її всередині компанії. Але в будь-якій із цих ситуацій є нюанси. Я не раз спостерігала, як топові співробітники ставали проблемою для керівництва.
Досвідчений і талановитий фахівець – це менш гнучкий співробітник
– У роботі із “зірковими” співробітниками є кілька підводних каменів:
- Топовий експерт – повністю професійно сформований, талановитий, а отже, менш гнучкий співробітник. Ймовірно, йому буде непросто перебудуватися під вашу команду. Можливо, він навіть не захоче цього робити.
- Топовий експерт – це великий цінний багаж знань, навичок, досвіду і, як наслідок, свій усталений погляд на професійні питання, не найбільший ступінь відкритості до нового і надмірна впевненість у собі.
- Топовий експерт – людина занурена у свій успішний досвід більше, ніж в актуальні завдання команди. Співробітник із невеликою експертизою, який звик до нових викликів і нестандартних для нього завдань, швидше знайде рішення, яке потрібне тут і зараз.
А “зоряний” співробітник, заглиблений у свою експертизу, який високо цінує свої минулі успішні професійні знахідки, обиратиме рішення з пам’яті та з досвіду.
Топовий експерт має великий авторитет і його “негнучкість” може виявитися заразливою для команди. Це майже напевно гальмуватиме робочі процеси.
Працівники не шукали вихід, а стали скидати відповідальність і саботувати рішення нового СЕО
Наведу приклад з моєї практики. IT-департамент великої компанії багато років очолював один топ-менеджер. Він зарекомендував себе не тільки як прекрасний експерт, а й як вдумливий професійний управлінець. Він приділяв багато часу питанням розвитку корпоративної культури: розробив стиль лідерства, навчився сам і навчив команду партнерських відносин, розподіленої відповідальності.
Строго кажучи, він не був фахівцем з упровадження корпоративної культури, але за роки вивчення та впровадження ідей з цієї сфери в життя компанії сформував чітке бачення того, що найкраще працюватиме в ній.
І все дійсно працювало добре. Але відбулися зміни. Компанія була змушена релокуватися і змінити генерального директора. Новий СЕО прийняв рішення інакше будувати взаємодію з командою: вертикальна система управління замість горизонтальної, конкуренція замість командної взаємодії.
Керівник IT-департаменту не міг адаптуватися до таких змін. Нова корпоративна культура та її цінності були йому незрозумілі.
Ми у Telegram: Анонси нових статей та бонусні матеріали
Він чинив опір рішенням генерального директора, його настрій розділила вся команда IT-департаменту – серйозний опір виявився в одному з найважливіших для компанії напрямків! Потім приклад недовіри значущого в компанії лідера поширився на інших топ-менеджерів.
Замість того, щоб шукати способи комфортної та продуктивної роботи в нових умовах, більшість співробітників відкрили для себе менш енерговитратний спосіб реагувати на зміни – скидати відповідальність і саботувати рішення нового СЕО.
Чи варто говорити про те, що це приховане протистояння старого і нового ніяк не сприяло розвитку компанії?
Для вирішення цих внутрішніх протиріч у компанії ми провели серію командних сесій:
- Разом сформулювали і проговорили цінності обох підходів до побудови корпоративної культури. І знайшли точки їхнього дотику.
- Прояснили цілі та ризики різних підходів. Це допомогло чітко побачити, що цілі спільні, і йдеться тут тільки про різні шляхи до них, а не про особисті інтереси кожного.
- Налагодили діалог, у процесі якого колеги змогли пояснити один одному можливості двох різних підходів і спільно розробили третій, оптимальний для команди та бізнесу.
- Організували командне навчання, щоб зняти напруженість і показати можливості роботи в новій корпоративній культурі.
Сьогодні компанія успішно адаптувалася до нових умов. Колишній склад топ-менеджерів збережений і вчиться взаємодії, ясно розуміючи, яку користь ця взаємодія несе бізнесу.
Як зробити співпрацю з топовими експертами максимально продуктивною
З цього кейса можна зробити кілька корисних висновків.
Якщо ви відчуваєте, що вашій компанії не вистачає експертизи в якомусь питанні, залучіть експерта зі сторони. Щоб поділитися знаннями та навичками йому зовсім не обов’язково ставати частиною команди.
“Наживіть” вашу команду знаннями і дозвольте вирішувати, як використовувати отримані від експерта поради для вирішення поточних завдань. Так ви зможете зберегти необхідний рівень експертизи і не менш важливий рівень гнучкості для вирішення регулярних нових завдань.
Якщо топовий експерт потрібен вам як частина команди, витратьте час на роз’яснювальні діалоги: розкажіть, чому в компанії заведено чинити так, а не інакше, чому це важливо і чому працює саме тут. І попросіть його про гнучкість.
Загалом, топові експерти – чудове придбання для команди. Але, як складний дорогий інструмент, вони вимагають налаштування і вміння поводитися з ними.
