Думаю, у всіх були ситуації, коли підвищують людей, а ви достеменно знаєте, що людина до пуття не працює, перекладає відповідальність на інших (не делегує, а саме перекладає) або щось іще.
Тут важливо, що це спирається на факти, а не на ваше уявлення про ситуацію.
Підвищують таких людей часто за:
- супер близькі стосунки з особою, що приймає рішення.
- вміння вивертати ситуації на свою користь.
- вміння наобіцяти золоті гори.
Це теж навичка, до речі.
Я бачила й інші випадки, коли токсичний колега – high performer, і його підвищують за його робочі досягнення, хоча на фоні він просто розмазує інших людей. І підвищення такої людини для інших колег – це сигнал, що про нас як про людей у цій компанії не думають (звісно, якщо це питання не раз порушувалося. Якщо про токсичність колеги знаєте тільки ви і ніхто більше, то звинувачувати в цьому рішенні про підвищення нікого). Ця ситуація складніша – тут є дуже двоякий вибір між культурою і результатами конкретної людини.
Можна намагатися розводити цього хай-перформера з тими, з ким він токсичить, можна виводити його в IC і повністю прибирати з управління, але це вже сталося, ви вже якимось чином “нагородили” цього фахівця, і осад у команди залишається.
Що допоможе уникнути цієї ситуації і не вбити культуру:
- Прозорі процеси підвищення і грейди. Чомусь я дуже рідко бачу в компаніях задокументований процес підвищення.
Там мають бути описані не тільки кроки, а й компетенції, причому як хардові, так і софтові, і колеги навколо мають із цим погодитися. Перед підвищенням завжди проводимо 360 оцінку, щоб (якщо ми все-таки приймемо рішення про підвищення після неї), ми враховували ризики - Реагувати на червоні прапори. І привчати команду ними ділитися. Ви як керівник можете навіть і не знати, що всередині команди є хтось, від кого ваші колеги плачуть на обіді. Без жартів. Впроваджуйте практики постійних 1:1, не бійтеся конфліктів, розбирайтеся в причинах.
Це майже завжди відчувається в повітрі – напруга між командою і кимось конкретним. Ім’я цієї людини буде часто негативно виринати в розмовах, а при його згадці збоку команда може почати нервово переглядатися або навіть хихикати “Знову він….” (= захисна реакція). - Впроваджувати перевірки на культуру, причому не тільки на етапі найму, а кожні півроку – як і перформанс рев’ю. Додавати запитання з прикладами ситуацій, коли цей колега демонстрував пункти з наших цінностей. І коли він робив навпаки.
