Міжкультурні проблеми в бізнесі

Чотири топ-менеджери розповідають про те, як вони вирішують міжкультурні проблеми в бізнесі.

Люк Мінге

«Створити корпорацію,«свою» у будь-якій країні».

Про автора

Люк Мінге – керівник Департаменту закупівлі та постачання Michelin (штаб-квартира у Франції), в 2002-2007 роках керував підрозділом великогабаритних шин компанії в США.

Прекрасно пам’ятаю той момент мого життя, коли був призначений на посаду директора в один з підрозділів Michelin. Тоді я був переконаний, що влитися в нове середовище – не складе для мене ніяких труднощів. У мене великий досвід роботи на глобальні корпорації: на той момент у мене вже було більше за спиною 13 років такого досвіду. Крім того я був обізнаний про сильну корпоративну культуру в компанії і про те, що робочий процес тут мало чим відрізняється від того, до якого я вже звик.

Все йшло ніби як нормально, але через кілька місяців мене покликав до себе наш головний ейчар і настійно рекомендував частіше поводитися «як американець». Важливо відзначити, що сам він – громадянин США, який в силу певних обставин, тривалий час прожив у Франції. Цей досвід дав йому можливість побачити наскільки різні між собою як керівники представники цих двох країн. На підставі цього він і зробив висновок, що у мене виникають міжкультурні проблеми в бізнесі, що я не можу знайти спільну мову зі своїми підлеглими по цій же причині.

«Люди охоче розповідають, як прийнято у них, а по ходу справи приходить розуміння».

Ну ось, наприклад, яким чином ви висловите думку про виконану людиною роботу? У Франції основне – роз’яснити де він припустився помилки, що саме необхідно підтягнути. Тут ніхто не буде акцентувати свою увагу на тому, що було зроблено добре, тому що добре зроблена робота – це те про що навіть і не треба говорити. Як виявилося, у випадку з американцями, необхідно діяти інакше, тому що такий підхід банально збиває співробітника з пантелику. Тут необхідно діяти обачніше і при нагоді «підсолодити гірку пілюлю».

Приклад

У французьких менеджерів все навпаки: якщо начальник-американець нахвалює їх, вони починають уявляти про себе Бог знає що. Не дочекавшись після щедрих слів різкого підвищення зарплати, вони відчувають гірке розчарування.

За допомогою коуча, знавця міжкультурних нюансів, я швидко освоїв звичні для американців норми і обговорив зі своєю командою мій стиль керівництва і наші культурні відмінності. Зрозумівши один одного, ми далі запрацювали дружно і домоглися великих успіхів. По-моєму, ми взяли найкраще з того, що прийнято в наших країнах: я більше не лякаю їх своїми зауваженнями, а вони стали спокійніше сприймати критику.

Читали статтю про Вихід на зарубіжний ринок?

Зараз

Зараз ми робимо все, щоб не виникали міжкультурні проблеми в бізнесі. Наприклад, ми вчимо менеджерів всієї нашої глобальної компанії, як важливо враховувати прийняті в різних суспільствах норми поведінки та проявляти гнучкість. Зараз я очолюю проекти в Азії: менеджери з Франції та інших країн працюють з місцевими співробітниками, і я точно так же пояснюю менеджерам, що нерозуміння часто відбувається через культурні відмінності. Це особливо важливо, якщо правила поведінки не дозволяють людям висловлювати свою незгоду.

У нас завжди були такого роду тренінги, але головну увагу приділяли тим, хто переїжджає в нові умови, а не місцевим особливостям. І ми зазвичай недооцінювали відмінності між країнами, на перший погляд схожими. Скажімо, ми не готували топ-менеджерів, які їхали працювати з Європи в Америку або навпаки.

Звичайно, тренінгами все не охопити. Інша культура-це менталітет, це те, в чому треба практикуватися щодня, особливо якщо мова йде про глобальну компанії на кшталт Michelin, в якій працюють люди з різних країн і в якій культурне різноманіття всіляко вітається.

Знайомлячись з колегами-іноземцям, я завжди кажу:

«Так прийнято висловлювати зауваження в моїй країні. А як у вас?”.

Це хороший спосіб зав’язати розмову, а вислуховуючи інших, ви показуєте свою до них повагу. Люди охоче розповідають, як прийнято у них, а по ходу справи приходить розуміння і виникає симпатія.

З Америки я поїхав просувати Michelin в Мексику, і там діяв вже набагато обережніше. Мексика – сусід і великий торговий партнер США, і здається, у американського відділення ніякі міжкультурні проблеми в бізнесі виникати не повинні. Але враження були свіжі, і я не став ризикувати. Я наполіг, щоб наші американські і нові мексиканські менеджери разом пройшли «культурний інструктаж». Їм сподобалось. Загальний досвід згуртовує, а згуртованість йде бізнесу на користь.

Едуардо Каріде

«Космополітизм в дусі часу».

Про автора

Едуардо Каріде – регіональний директор по іспаномовним країнам Латинської Америки іспанської телекомунікаційної компанії TelefDiica (штаб-квартира в Мадриді).

TELEFONICA – дуже молода транснаціональна компанія. Хоча ми з 1990 року працюємо за межами Іспанії, ми тільки з 2000 року стали купувати 100-процентну частку в статутному капіталі. Зараз ми діємо в 14 латиноамериканських країнах, шести європейських і в Китаї.

Тому нам довелося всерйоз задуматися про те, як готувати кадри для роботи за кордоном і як не допустити міжкультурні проблеми в бізнесі.

Переводячи менеджерів в інші країни, ми чимало виграємо:

• По-перше, від взаємного збагачення, тому що менеджери поширюють кращий досвід – найвдаліші процеси і стратегії – з однієї країни в іншу;
• По-друге, в сенсі взаємин. Якщо ви працювали з людьми в різних країнах, вам простіше зняти трубку і попросити допомоги. Я аргентинець, два роки працював у відділенні Telefonica в Майамі, а потім, перш ніж повернутися в Аргентину, ще чотири роки – в штаб-квартирі в Іспанії. І я зі знанням справи можу сказати, що такий космополітизм дуже корисний;
• По-третє, в сенсі перетворень: під впливом нових людей місцеві співробітники швидше приймають нові ідеї.

Спочатку ми вважали за краще «експортувати» іспанських менеджерів. Зараз у нас «двосторонній рух». У нашому виконавчому комітеті працюють люди з Аргентини, Бразилії, Ірландії, Англії та Німеччини. У мене в групі розвитку бізнесу чотири аргентинця, француз, англієць і п’ять іспанців.

Крім того, у мене під початком вісім керівників країнових підрозділів і один – субрегіонального, і при кожному – свій виконавчий комітет. Ми вважаємо, що такі команди краще формувати з місцевих, а не зарубіжних топ-менеджерів. Скажімо, людина, що відповідає за продажі великим корпоративним клієнтам, повинна бути відомою на ринку, тоді у неї будуть хороші зв’язки. Те ж відноситься до людей, які курують нормативно-правовим регулюванням та зв’язками з громадськістю (хоча часто виявляється, що «піар» краще залишати іспанцям, оскільки політики і журналісти вважають за краще розмовляти з представником штаб-квартири).

Переїзд – не для всіх

Звичайно, комусь простіше переїжджати з країни в країну, комусь – важче. У нас є кілька людей, переведених в Латинську Америку з європейських підрозділів. А з Латинської Америки ми перевели кілька людей не тільки в Мадрид, але і, наприклад, в Чехію і Словаччину, і багато там залишилися і процвітають.

Але постійні переїзди – це не для всіх. Тут вся справа в здатності до навчання людини: якщо вона готова слухати і вникати, то вона приживеться скрізь, а якщо може тільки нав’язувати свою точку зору, то навряд чи. Добре розуміюча ці принципи людина, напевно розвіє всі сумніви на свій рахунок, які можуть виникнути у його нових колег чи підлеглих.

У Telefonica є свій корпоративний університет, в якому викладають професори зі шкіл менеджменту на кшталт IESE і Oxford Leadership Academy. Там щороку тисяча наших співробітників освоюють методи роботи світового рівня. Telefonica також фінансує курси і семінари на місцях. Але уніфікувати всі неможливо. Скажімо, якщо ви продаєте в роздріб в Гватемалі та Нікарагуа, ви стоїте на ринку з мегафоном і вигукуєте текст про переваги нашого бренду Movistar. Зовсім інша справа – в магазині на центральній вулиці Буенос-Айреса розповідати покупцеві про додатки для нового смартфона. Тобто на різних ринках, навіть іспаномовних, людям потрібні різні професійні навички і різна підготовка.

Зростання Telefonica залежить від уміння її керівників враховувати це різноманіття і відповідно діяти.

Міжкультурні проблеми в бізнесі: Такео Ямагучі

«Глобальні правила глобальної компанії».

Про автора

Такео Ямагучі – директор по людському капіталу Hitachi, промислового конгломерату зі штаб-квартирою в Токіо і підрозділами по всьому світу.

Якщо б три роки тому мене або кого-небудь з моїх колег запитали, скільки в штаті Hitachi топ-менеджерів або скільки у нас людей працює в США або Індії, ми точно б не відповіли. Ми знали, що всього у штаті Hitachi близько 320 тисяч чоловік і у нас була деяка інформація про 948 наших компаній. Але систематично відстежувати кадрові переміщення наших людей, оцінювати їх роботу і відбирати найперспективніших в керівний резерв ми не могли. Зараз можемо.

Я вже сьомий рік працював в одному з американських підрозділів Hitachi, як раптом наш гендиректор викликав мене до Японії – допомагати йому та іншим топ-менеджерам втілювати в життя стратегічні та структурні нововведення в масштабі всієї корпорації. Передбачалося упорядкувати наші підрозділи, розбити їх на шість орієнтованих на конкретні ринки груп із загальними службами та процедурами, створити «єдину Hitachi» – глобальний конгломерат, який служив би споживачам (і перемагав конкурентів) по всьому світу.

Я, як новий керівник глобального відділу персоналу, повинен був сприяти досягненню цієї мети, переглядаючи і вдосконалюючи наші методи управління нашим кадровим резервом.

Це реально?

Перш за все, треба було створити глобальну кадрову базу даних, зібравши про всіх наших співробітників з усіх країн основну інформацію:

1. ім’я;
2. Стать;
3. Посада;
4. Посадові обов’язки;
5. Зарплата;
6. Трудовий шлях;
7. Професійні досягнення.

Нам говорили, що це неможливо, – занадто велика і складна організація. Як охопити таку кількість підрозділів? Але ось тепер у нас в системі – дані про 250 тисяч осіб, в тому числі про 50 тисяч керівників вищої ланки.

Грунтуючись на цій інформації, ми почали переводити на єдину для всіх підприємств тарифну сітку і затвердили загальні стандарти оцінки ефективності, щоб менеджер компанії «А» проходив таку ж атестацію і отримував таку ж зарплату, як і менеджер компанії «В» в аналогічній галузі і аналогічному регіоні. І ще ми вирішили відійти від японської традиції винагороди та просування по старшинству а й надалі підвищувати на посаді за результатами роботи. Ми хочемо сформулювати чіткі цілі організації, які на нижчих рівнях будуть втілюватися в індивідуальні зобов’язання.

База даних і єдина система тарифікації дозволяють нам оцінювати сильні і слабкі сторони колективів та їхніх керівників і встановлювати показники, на які будуть орієнтуватися в своїй роботі начальники. Крім того, це допомагає нам оцінити конкурентоспроможність Hitachi як роботодавця за такими параметрами, як зарплата і лояльність. Ми навіть встигли провести перше глобальне опитування для вивчення рівня лояльності співробітників, охопивши 140 тисяч чоловік. В цьому році ми його повторимо і порівняємо результати з минулорічними.

Міжкультурні проблеми в бізнесі: Важлива ініціатива

Ще одна дуже важлива ініціатива – наша глобальна програма підготовки керівників, яку ми розпочали ще в 2012 році. Ми запропонували генеральним директорам, начальникам відділів кадрів кожної ринкової групи назвати перспективних топ-менеджерів, які, на їхню думку, могли б в майбутньому очолити 30 найважливіших підприємств Hitachi. Ми попросили їх уявити собі, яким буде ринок через п’ять років і написати, який досвід роботи і який набір професійних навичок може знадобитися майбутнім генеральним директорам, і обрати людей, які при правильній підготовці і правильних завданнях впишуться в цю картину майбутнього.

Зараз у нас є список, в ньому – 400 з гаком людей з різних країн, і ми займемося їх підготовкою. Звичайно, все це здійснити непросто. Всі наші підприємства і їх відділи персоналу звикли до великої автономії, тому спочатку вони зустріли в штики нашу ініціативу.

«Навіщо нам це треба? Для чого нам уніфікація?».

Навіть в штаб-квартирі, де я намагався направити новим курсом японських кадровиків, які там працювали ще до мене, я відчував себе білою вороною. Але потім я привів собі на підмогу союзників – зі штату компанії і зі сторони, в тому числі шість американців. Я знайшов прихильників в регіональних відділах персоналу – в Китаї, Індії і США. Я правильно вибрав консультантів – Mercer, Deloitte, Towers Watson, Egon Zehnder – і вдало знайшов ІТ-партнера. І ми всі разом переконували керівників на місцях, що ми все робимо правильно.

Компанія не може бути єдиною Hitachi, в якій між підприємствами і ринковими групами налагоджена ефективна співпраця, якщо не узгоджена робота кадрових служб.

Шейн Теджараті

«Виживають найбільш гнучкі».

Про автора

Президент і гендиректор Honeywell, працює в Шанхаї.

Трохи більше десяти років тому гендиректор Honeywell Девід Коут зробив масштабну реформу в компанії. Він виявив в її стратегії серйозні упущення щодо ринків, що формуються, зумів передбачити майбутні міжкультурні проблеми в бізнесі. Хоча на ринках США і Європи Honeywell працювала вже більше ста років, вона ігнорувала економічне зростання інших регіонів, особливо Китаю та Індії.

Коут вирішив переломити цю ситуацію і тому взяв мене в компанію: я став одним з його прямих підлеглих. Тим самим він чітко давав усім зрозуміти, що стратегічним пріоритетом подальшого розвитку Honeywell буде глобалізація.

Він доручив мені розпочати з Китаю. Якщо там ми доб’ємося успіху, вважав він, у нас буде більше шансів досягти успіху в інших країнах. Він дав мені карт-бланш в тому, що стосувалося роботи з радою директорів, топ-менеджерами та їхніми командами. Треба було пояснити їм, наскільки важливий для нас Китай, тому я не тільки показував гарні слайди – я сформулював стратегію, яка була зрозуміла кожному нашому підприємству і відповідала нашій корпоративній культурі.

Тему одного зі своїх перших виступів перед ними я позначив так:

«Голодний китайський підприємець».

Це була історія п’яти чоловік, їх компанії випускали продукцію, аналогічну нашій. Кожна компанія була невеликою, вартістю від $ 40 до 50 млн., Але їх сукупна потужність була велика. Історія потрясла присутніх, і чотири керівники бізнес-груп попросили мені виступити перед їх топ-менеджерами. Розмова про глобалізацію почалася.

Справа пішла

Всі знали, що в Китаї у Honeywell був тільки торговий персонал – ніяких стратегів, маркетологів або власників бізнесу. Ось чому ми не могли навіть правильно оцінити обсяг ринку. Керівники одного підрозділу запитали, чи не міг би я знайти їм в Китаї менеджера, потім з тим же до мене звернулися інші. Одного за іншим ми найняли в Китаї приблизно 150 менеджерів і почали розробляти продукцію – вперше за всю історію Honeywell не в США і не в Європі. Ми назвали нову стратегію «Схід для Сходу».

Щоб не просто стати своїми на китайському ринку, але конкурувати на ньому, ми порівняли себе з китайськими супротивниками, скориставшись спеціальним тестом. У ньому сто питань, і він дозволяє оцінити всі аспекти роботи наших підприємств. Коут особисто двічі на рік читає цей звіт.

У 2008 році ми вирішили, що пора взятися за Індію. Там добре знали нашу продукцію, але наші підприємства там були крихітні. Ми слідували стратегії «Схід для Сходу», але з поправками. Наприклад, індійці разом з китайськими партнерами розробляли недорогу продукцію для місцевого ринку. Досить скоро бізнес і тут пішов в гору. До 2011 року зростання Honeywell на 30% забезпечували Китай і Індія.

Ми не могли виділити стільки ж ресурсів на освоєння ринків, що розвиваються меншими обсягами, і для країн на кшталт В’єтнаму і Індонезії я придумав особливу модель. Ми відкрили представництва в кожній країні – групи по три-п’ять осіб:

1. Керівник;
2. Спеціаліст зі зв’язків з урядовими структурами;
3. Маркетолог і помічник.

Ця модель виправдала себе у В’єтнамі, і ми з 2012 року слідуємо їй в інших країнах. Ми називаємо їх не ринками, що розвиваються, а «швидко зростаючими регіонами», адже тепер вони забезпечують Honeywell більше половини росту.

Менеджери по країнам призначаються зазвичай з числа співробітників Honeywell. Хоча мене самого взяли зі сторони, мені хочеться, щоб нове покоління керівників глобального рівня зросла в самій компанії.

Пустити коріння в Китаї

Центр тяжкості Honeywell повільно, але вірно зміщується. Китай – наш найбільший ринок за межами США, і ми розглядаємо його як відправну точку всього процесу глобалізації. Тому ми відкрили там всі відділи: і інновацій, і обслуговування, і розробок. Китай буде служити «глобалізаційної платформою» для всіх наших інших ринків за межами США і Європи, тому моя штаб-квартира знаходиться в Шанхаї.

Девід Коут часто говорить, що виживають не самі пристосовані, а самі гнучкі. Ми в Honeywell дуже намагаємося ставати все більш маневреними, щоб, глобалізуючись, ми виробляли не низку революцій, а безперервно еволюціонували.

А ви відчуваєте які-небудь міжкультурні проблеми в бізнесі?