Іноді керівники схоплюють дуже підступну хворобу – систематизація головного мозку. Суть у тому, що керівник або власник дізнається про якийсь інструмент системного управління, і починає впроваджувати його скрізь, куди дотягнуться його довгі руки.
Такий підхід до систематизації призводить лише до одного – до бюрократії.
Я не люблю таких ось недо-управлінців і тренерів-теоретиків, які змінюють бізнес-процеси, не знаючи, що в підсумку вони отримають. Це просто перекручує ідею стабільних, прозорих бізнес-процесів із прогнозованими результатами, і про жоден порядок у такій ситуації й мови бути не може.
Один з інструментів систематизації бізнесу, який полюбляють такі управлінці – регламенти. Вони думають, що якщо описати буквально кожен процес, настане рай. Тому витрачають спочатку дуже багато часу на опис усього, що відбувається в компанії, потім витрачають час на впровадження процесів контролю і намагаються мотивувати співробітників підкорятися цим правилам. Звідси й народжуються всі ці чадні розповіді про компанії, в яких є точний розклад походів до туалету, правила взаємодії колег під час заварювання кави тощо.
Чим же небезпечне на ділі нездорове захоплення регламентами?
По-перше, це не допомагає, а заважає нормальній роботі.
По-друге, витрачається гігантська кількість часу: на створення, впровадження, контроль і підтримку роботи всіх регламентів.
Зрештою, неминуче настає момент, коли співробітник тицяє регламентом в обличчя керівництву і каже:
У регламенті не написано, що клієнта не можна посилати в 🍑…
Я перебільшую, але, впевнений, ви розумієте суть.
Усе описати неможливо
Замість того, щоб винаходити сотню різних регламентів, для початку варто прописати прості принципи здорового глузду:
- Працюємо з адекватними клієнтами і постачальниками, а з неадекватами прощаємося. Відмовляємося від того, що нераціонально, порушує репутацію компанії і заважає продавати.
- Надалі, нові регламенти варто починати писати, коли у співробітників виникає проблема з розумінням того чи іншого сенсу роботи. Тільки тоді ми починаємо описувати процес.
Не треба відразу намагатися описати всю роботу, почніть з пари речень, потім абзаців, а потім вже можна і документ створити. Але, знову ж таки, не йдемо в спіраль деталізації. Часом потрібно зупинитися і сказати, (якщо людина не розуміє процес і їй потрібно постійно щось пояснювати) – це не наша людина, з нею працювати я не буду.
