– Є такий парадокс “ранкової зарядки”. Усі з дитинства знають, як це круто і корисно. Проте більшість людей вважають зарядку марною тратою часу. Але давайте будемо чесними, що ця “більшість” навряд чи робила зарядку частіше, ніж… ніколи.
Про клієнтоорієнтованість у бізнесі теж говорять буквально з кожної праски. Усі знають, що потрібно не просто дати замовнику те, що він хоче, а й ще трохи “зверху”. Що важливо отримувати зворотний зв’язок і підвищувати рівень сервісу, і ось це ось усе.
Але в реальності це роблять далеко не всі і… Отримують парадокс “ранкової зарядки” – якщо не робити, то не працює.
Якщо ви думаєте, що зараз буде довгий і нудний лонгрід у стилі “наша мега класна компанія працює на ринку дуже багато років і зараз ми покажемо, як треба будувати ідеальні стосунки з клієнтами”, – ви помиляєтесь. Ні, ну звісно ми про це скажемо. Але наприкінці і зовсім небагато, чесно.
Кейс 1
В однієї великої міжнародної компанії, яка для роботи операторів використовувала нашу платформу, було стратегічне завдання створити унікальний контакт-центр на сотні співробітників, які працюють віддалено. Ідея в тому, що оператором може стати будь-яка людина на будь-який час – навіть на 15 хвилин. Потрібно просто зайти на сайт зі свого домашнього комп’ютера, підключитися – і можна працювати.
Але тут вони зіткнулися з проблемою, що у всіх таких працівників різна якість і швидкість інтернету, різні браузери тощо. Наші інженери періодично отримували запити, що в оператора, наприклад, пропав зв’язок і просто закривали ці завдання. Якісь ми не могли вирішити – наша платформа не дозволяла це зробити, але інформації про те, що наше рішення їх глобально не влаштовує, нам не надходило.
І ось, через якийсь час кількість завдань від цього клієнта різко стала скорочуватися. Стали розбиратися – а нам кажуть, що вже працюють на іншій платформі.
Виявилося, що для компанії було стратегічно важливо зробити так, щоб усі оператори могли працювати з будь-якої точки без збоїв. Про цю глобальну мету ми просто не знали – тоді ми працювали тільки у форматі техпідтримки, і не замислювалися про поглиблений збір зворотного зв’язку і роботу над сервісом. Підсумок – “Наташа, ми все впустили, взагалі все”. Ми втратили великого клієнта.
Кейс 2
Серед наших клієнтів є велика компанія, де ми супроводжуємо роботу контакт-центру. І ось одного разу нам падає запит на інформацію щодо дзвінків – кількості, тривалості тощо. Наші технарі скидають посилання на документацію, загалом, звичайний робочий момент.
Але, через деякий час клієнт закриває нам усі доступи, ми їдемо розбиратися. Виявилося, що інформація потрібна була не інженерам, а керівнику контакт-центру для звіту перед інвесторами. Звіт потрібен був узагалі не щодо дзвінків, менеджеру потрібно було чи то захистити бюджет, чи то вибити додаткове фінансування і показати, що її відділення ефективно працює і підключає нових операторів до сервісу компанії.
Тобто суть у тому, що запитані від нас дані ніяк на потрібні йому показники не впливали. Але менеджер потрібну йому інформацію не отримав. І у всіх нормальних компаніях “крайнім” завжди роблять кого? Правильно, підрядників. Відповідно, з нами відносини вирішили припинити.
Чому саме нас попросили дати інформацію, яка насправді була не потрібна? Можливо, спілкування між керівництвом і виконавцем було некоректним і вони недорозуміли одне одного. Крім того, на наше місце керівник швидко привела “свого” підрядника.
У цій ситуації нам, як хорошим хлопцям у голлівудських бойовиках, пощастило – компанія вирішила змінити керівника контакт-центру, і з новим співробітником ми змогли наново налагодити відносини.
Але це був для нас чіткий сигнал про те, що стосунки між співробітниками замовника впливають на наш бізнес і ми якимось чином повинні їх моніторити.
Кейс 3
Тут ми, звісно, самі накосячили 🙂 Йдеться про сервіс таксі, який дуже-дуже цінує кожного клієнта. Якщо вам потрібно дістатися з точки А в точку Б – ви маєте доїхати, чого б це компанії не коштувало. Відповідно, вони постійно моніторять стан ліній у контакт-центрі: якщо хтось надзвонює, значить є проблема. На таксі, як ви знаєте, їздять не тільки в робочий час, а й уночі. Тому актуальна інформація щодо дзвінків має цілодобово відображатися на дашбордах.
Цього ми не знали. Ми не знали про таку “заточку” компанії на сервісі і про те, наскільки їм важливо постійно моніторити інформацію про дзвінки. І ось одного разу нашого інженера піднімають о другій годині ночі з проханням полагодити дашборди – інформація на них відображалася некоректно. У нашому розумінні це не було форс-мажором, не було прописано в договорі. І, звісно, нашому співробітнику не дуже сподобалося, що його турбують у настільки неробочий час.
Людина все полагодила, але в серцях підписала зведену таблицю щодо виконаної роботи – вона призначалася тільки для “своїх” – одним ємним, але нецензурним словом. За всіма законами підлості, ця таблиця опинилася у клієнта. Не буду втомлювати вас поясненнями, як саме це сталося.
Звісно, ми поїхали “на килим” до директора клієнтського сервісу з вибаченнями. З приводу нецензурщини посміялися обидва, мовляв, з ким не буває. Але ми з’ясували, наскільки важлива для них підтримка в режимі 24/7, що вони давно вже недоотримували потрібну інформацію, а ми просто про це й не знали. І працювали з ними так уже три роки.
Загалом, домовилися, що ми виправимося і зустрінемося знову через кілька місяців. Поводилися, як ми думали, дуже старанно. Приїжджаємо за зворотним зв’язком, а він нам каже:
У мене просто немає часу розірвати з вами договір.
Сказати, що ми здивувалися – не сказати нічого. Виявилося, що ми до того ж виконували завдання не в тому пріоритеті, як це потрібно було компанії. Так, наприклад, у них є три типи клієнтів і дзвінки від них мають різні пріоритети. А ми обробляли всі за єдиною чергою. Знову ж таки, ми працювали відповідно до умов договору. Але договори часто укладають одні співробітники, а працюють за ними інші. Дізнавшись це, ми одразу ж змінили умови і зберегли цього клієнта.
Що ми зробили. Ми зрозуміли, що клієнти в більшості випадків не скажуть, що хочуть піти. Вони просто шукатимуть інших партнерів.
Ми зробили висновки і перебудували нашу роботу.
По-перше, тепер ми намагаємося отримати… максимально поганий фідбек від усіх співробітників на стороні клієнта, до яких тільки можемо дотягнутися – від виконавців до бізнесу. Те, що вас люблять, – вам може сказати кожен. А ось про те, що не влаштовує, часто чомусь мовчать. У нас зі своїми підрядниками, наприклад, є шкала ненависті. Ми не питаємо, наскільки все влаштовує.
Ми запитуємо:
Наскільки ти нас зараз ненавидиш?
Це, звісно, вищий рівень стосунків, цього і намагаємося домогтися в роботі вже зі своїми клієнтами.
По-друге, ми стали моніторити задоволеність нашою роботою на трьох рівнях. Перший – це задоволеність нашою компанією як партнером, наскільки комунікації відповідають очікуванням. Друге – рішення, тобто набір продуктів, які ми надали, чи допомагає він досягати стратегічних цілей для бізнесу. І третє – самі продукти та їхні вендори. Буває, що клієнт купує якийсь продукт, ми його обслуговуємо, а потім вендор починає розвивати продукт не в тому напрямі, який потрібен нашому клієнту. Це теж потрібно відстежувати.
Що ми отримали. Гроші. Багато грошей. Ми підняли чеки за останні два роки і виявилося, що обсяг нашого бізнесу в частині сервісу зріс у 4 рази за два роки.
Взагалі, ми на це не робили ставку. Ми зіткнулися з тим, що клієнтам потрібно більше. І ми вирішили їм це дати. Просто тому, що ми класні. Ну і тому що наша компанія на ринку вже 17 років, у нас велика команда висококласних професіоналів і ось це ось все. Тобто гроші – це не мета, коли вирішуєш вибудовувати сервіс, це наслідок.
Що хочу сказати на завершення?
Говоріть зі своїми клієнтами, просіть вас сварити, бо коли “все норм” – то й самим розвиватися не хочеться.
