У цій темі ми розповімо про три фундаментальні помилки постановки OKR.
Створювати роздільні цілі для Продукту та R&D
Ви встановлюєте OKR на рівні компанії і просите кожного учасника команди керівників створити свої власні OKR. Продажі створюють цілі за виручкою, маркетинг – за лідами. Усе просто. Але що щодо продукту і розробки? Якщо думати про них ізольовано, є спокуса створити OKR, пов’язані скоріше з процесами та методологією підрозділу, аніж з OKR компанії рівня вище.
Наприклад, я бачила продуктові команди, які створювали OKR про зустрічі з користувачами, і інженерні команди з OKR про закриття технічного боргу. Проблема цього підходу в тому, що він шкодить головній здатності компанії – показувати результат за її найголовнішими OKR: про сам продукт.
Продукт – значущий фактор для здатності компанії досягати своїх цілей, але тепер його практично немає в OKR, що розійшлися по ієрархії компанії.
Створювати цілі, що відображають зусилля, а не результати
Шлях, яким ідуть багато продуктових організацій – зконвертувати у формат OKR їхню дорожню карту, яка зазвичай є планом робіт, а не справжньою дорожньою картою на основі результатів. Так з’являються цілі на кшталт “випустити мобільний додаток”, “додати аналітику”, “інтегруватися з такою-то платформою” тощо.
Хоча вони, безумовно, потрібні для того, щоб команди знали, що робити, як OKR, – вони погані, тому що не беруть до уваги нічого, крім постачання програмного забезпечення. Хороші OKR продукту тісно пов’язані з його бізнес-успіхом. Думайте про такі речі, як зниження тривалості онбордингу, збільшення NPS (Net Promoter Score, Індекс споживчої лояльності – прим. пер.), або навіть про щасливих дизайн-партнерів у конкретній сфері, в якій ви зараз працюєте (щастя важливе, бо результати ховаються саме в ньому).
Цілі, які не сходяться
Формування OKR на рівні всієї компанії здається простим: у багатьох компаній одна OKR про цільову виручку, і по одній OKR на кожну стратегічну ініціативу (наприклад, вихід на певний ринок). Проблема цього підходу в тому, що він залишає цілі на дуже неглибокому рівні обговорення, і потім виявляється дуже складно дробити їх на більш дрібні OKR без втрати сенсу.
Це особливо важко, коли ви намагаєтеся роздрібнити OKR за оргструктурою, як було описано вище. Наприклад, якщо у вас є мета з виручки в $1 млн щорічного регулярного доходу ARR (Annual Recurring Revenue), як ви її роздрібните? Якщо це все, що ви знаєте, то все, що ви можете – розподілити цю суму між вашими продажниками. У B2C-компаніях, це часто транслюється в ініціативи з дуже грубим припущенням, який річний дохід може принести кожна з них.
