Виходячи зі специфіки своєї менторської діяльності, часто зустрічаюся, коли у зв’язку зі зростанням бізнесу виникає потреба в розширенні команди і, як наслідок, у необхідності залучення управлінських кадрів.
Здебільшого за такої ситуації засновник насамперед розглядає як керівників членів своєї команди.
Нічого не хочу сказати поганого про внутрішні резерви, але хотів би поділитися своєю практикою призначення керівником рядового співробітника, який не має досвіду роботи з колективом.
- По-перше, на свій подив свого часу я виявив, що далеко не кожен співробітник хоче бути керівником. І це нормально! Цілком природно, що людина підвищення такого роду розглядає не як нагороду, а як додатковий тягар, який не відповідає її життєвим цінностям. Тож перш ніж ставити співробітника на керівну посаду, поговоріть із ним, чи хоче він для себе такий виклик.
- Якщо раптом співробітник готовий спробувати себе в новій ролі керівника, я зазвичай заздалегідь обговорюю з ним можливі шляхи відходу на випадок, якщо на новому місці щось не вийде. Краще, якщо для оточуючих співробітник буде тимчасово заміщати відсутнього керівника підрозділу, інакше в разі його провалу ви ризикуєте втратити чудового виконавця свого проєкту.
- Коли ваш протеже почав працювати на новому місці, постарайтеся по-максимуму підтримати його починання:
- Допоможіть йому з розумінням образу результату і цілей його нової діяльності;
- Регулярно спілкуйтеся зі співробітником для передачі досвіду з основних питань управління і зворотного зв’язку щодо його дій;
- Спільно визначте і контролюйте метрики вимірювання результативності співробітника;
- І так… Ні в якому разі не вирішуйте питання безпосередньо з підлеглими нового керівника.
Якщо займатися описаними вище пунктами у вас просто немає часу – варто серйозно подумати про пошук уже підготовленого управлінця ззовні.
Про те, як допомогти новоспеченому керівнику подолати синдром самозванця, розповім в інших постах.
