Червоні прапори під час найму спеціалістів – що потрібно враховувати менеджеру, який наймає, щоб не проґавити класного кандидата?
Я дуже люблю те, як я вибудувала свою сайд-роботу.
Я працюю з окремими людьми =≥ розумію, що у них болить, що вони хочуть бачити в роботодавцеві.
Ці знання (звісно ж, у форматі загальної статистики) я віддаю компаніям, з якими я теж працюю. Ось коли вони приходять і кажуть: “Ми вже не знаємо, як вибудувати ці процеси, щоб команда працювала ефективно і комфортно”. І тут я – “А ось же як, дивіться, що мені зазвичай розповідають про такі кейси самі хлопці, давай подивимося ці гіпотези?”.
Те ж саме і навпаки, коли команди кажуть “Хочемо наймати класних хлопців, але всі CV такі однакові, неструктурні, загальні”, я потім допомагаю хлопцям виділятися і найматися.
Повний win-win.
Сьогодні поділюся тим, що “болить” у фахівців, які шукають роботу. Це не повний список, але точно те, на що ви, як наймаючий менеджер, можете вплинути.
Непрозорі посадові обов’язки
Важливо: я не кажу, що ви як наймач маєте прописати потенційному кандидату всі його задачі на 10 років уперед.
Це скоріше про можливість чітко відповісти на запитання “Які зони відповідальності я буду закривати? Як проблеми вирішувати? З чим працювати?”
Якщо у вас немає чітких відповідей на це, то тут зламалося відразу кілька пунктів:
- можливо, ви наймаєте хаотично (знаєте, коли якийсь біль накипає, і ви хочете його закрити фахівцем ззовні, а він, можливо, вирішується реструктуризацією, новим процесом, некомфортними розмовами).
- щось зламалося на боці рекрутера, бо без цієї відповіді класні рекрутери зазвичай не беруть позицію в роботу.
Подумайте, як ви бачите фахівця в щоденній роботі, з якими завданнями ви б до нього приходили. Можете навіть описати один стандартний день з його роботи і розмістити у вакансію. Конкретика і краса!
Незрозумілий трек на майбутнє
На співбесідах я (якщо я кандидат) обожнюю ставити таке запитання: “Поділіться, будь ласка, прикладом будь-якого вашого колеги, який виріс у компанії. З якої позиції він починав? Як зростав? Які інструменти в нього були для цього?”.
Це дуже круто допомагає зрозуміти, наскільки розвиток для компанії важливий. Мій приклад – я прийшла в компанію на асистента, пішла бренд-директором. Мені допомагали розвиватися, а я не боялася пробувати нове, walked extra mile :))
Яскравий приклад того, коли компанії не все одно.
Мені не дають познайомитися з командою (особливо якщо ви наймаєтеся на керівника)
Навіть якщо вам є, що приховувати (що саме по собі червоний прапор), але ви переконаєте людину прийняти оффер без знайомства з командою, може трапитися сюрприз – за місяць працівник зрозуміє, що він не хоче працювати з цими людьми. І вам потрібно буде запускати оффбординг, новий пошук, а це дууууже дорого.
Дайте можливість людям поговорити з тими, з ким їм доведеться працювати.
До речі, коли я наймалася, у мене був окремий дзвінок з моєю майбутньою командою. Щоб не впасти в бруд обличчям, я підготувала короткий план зустрічі (не знаючи особисто людей). Було супер! Якщо цікаво, можу поділитися в окремому пості – дайте знати).
