Прочитав книжку “Zero to one” Peter Thiel (засновник PayPall), яку мені давно рекомендували. Якщо двома словами – про те, як компанії здійснюють якісний стрибок у своїй еволюції.
“Проводячи дрібні зміни на тому, що тепер працює в продукті, ви можете досягти локального максимуму, але це не допоможе вам знайти щось глобальне. Можна створити кращу версію додатка для замовлення туалетного паперу, але без жирного плану ви не перейдете з 0 до 1.”
Оцінка 7,5/10
Трохи контексту
Уся книжка присвячена якісному переходу компаній від одного рівня на інший. Тобто, ми не говоримо про дрібнорівневі оптимізації, які зжирають купу енергії, а приносять далеко не купу профіту. Мова про суттєві зрушення в еволюції. Це можуть бути нові продукти, проривні технології, процеси та інше…
Чому мене зачепило
Тому що вже років 7 я бачу як мікрооптимізація переслідує мене. З одного боку є безпечний шлях тестування і шліфування продукту, з іншого – якийсь інший світ, де відбувається щось реально нове/інше.
Багато думав з цього приводу і намагався розібратися чому так. У якийсь момент, поспілкувавшись із народом і познайомившись із думками з книги, зрозумів, що справа в мені. Тобто, я завжди був акуратним, ішов за планом, планомірно закриваючи шматочок за шматочком, але…
Коли інвестиції енергії в шматочки перестають давати значущий приріст, починаєш сумніватися, а чи тим ти займаєшся?
Якщо ще ширше подивитися, то є різні рівні думки залежно від твоєї позиції і функцій у компанії. Що вище, то більше цінності ти маєш приносити, бо нахрена тобі взагалі платити? Чесно ж.
Ок, робити чого?
Порефлексувати трохи на минулий рік. Подивитися скільки енергії і на що йшло. Скільки профіту від різних дій отримано. Піддати сумніву подібний розподіл і поставити собі запитання: “Чи можна якось по-іншому? Краще.”.
Сподобалося, що автор розбирає систему з різних боків: історія розвитку людства, технологій, процесів, людей. Не сподобалося, що на виході я так і не зрозумів, що мені робити.
Коротше, щоб не змащувати враження, скажу так, для натхнення нормально зайде, може, щось помітите і спробуєте поприкладати. Для “бери і роби” ні.
Основні тези
- гравці на ринках завжди прагнуть до монополії, домінування і зростання – природні стимули всередині компаній.
- основні складові монополії тех.гігантів: власна унікальна технологія, мережеві ефекти, ефект масштабу, бренд.
- щоб розгорнути потужний продукт, почніть із маленького сегмента ринку, станьте монополістом у ньому, далі забирайте суміжні.
- не потрібно вішати прапор над головою і кричати про те, що ви підриваєте ринок своїм новим “мега” продуктом, розгортайте вплив планомірно, інакше конкуренція прийде до вас і кости на вхід на ринок зростуть у рази.
- закон сили: більшість важливих речей у світі сингулярні (один ринок потужніший за інші разом узяті, одна стратегія дистрибуції кратно сильніша за решту, один момент в ухваленні рішень може бути значно значущим за інші).
- секрети, на базі яких створюються якісні стрибки в компаніях, лежать у двох галузях: природа і людина.
- щоб знайти в них щось видатне, поставте два запитання: “Які секрети НЕ розкрила природа?” і “Які секрети НЕ розкрили люди?”.
- найкраще, про що ви можете розповідати під час найму співробітників, це місія і команда, за всіма іншими плюшками знайдеться Google, який переплюне будь-кого.
- який би прекрасний продукт ми не створили, без маркетингу та дистрибуції шансів на успішний успіх практично немає.
- лідери, що стоять за великими компаніями, мають примхи і контраст (Гейтс, Маск, Джобс, Бренсон…).
- але до кінця незрозуміло, чи справді ці примхи настільки розвинені або ж їх просто гіперболізувало суспільство у своїх кумирах.
Ну і наостанок
Хочу сказати, що спочатку поставив книзі оцінку 5, бо не відчув практичного сенсу. Але, збираючи цей пост у структуру тез, зрозумів, на скільки вона крута. По-хорошому цю творчість треба споживати акуратно, як хороше вино. Пробуєте одну главу, обмірковуєте, прикладаєте до себе і тільки потім летите до наступної. Так знання максимально круто ляжуть у кору.
P.S. І так, у жодному разі не переривайтеся в читанні на кілька днів, як зробив я. Втратите контекст і логічну нитку, потім задовго будете задовго відновлювати.
7 ключових питань стратегії компанії
У цій книжці мені ще трапився міцний список запитань, на які потрібно відповісти, збираючи стратегію. Це ще один погляд на те, як розгортати щось контрастне і видатне, а не просто робити “ще один…(вставте слово)”.
Погнали
- Технології. Чи можете ви створити проривну технологію, яка дасть істотний профіт, а не мінорне поліпшення?
- Час. Зараз відповідний час для розгортання того, що ви хочете?
- Монополія. Ви стартуєте з великого чи маленького шматка ринку? В контексті книги автор рекомендує розгортати продукти з невеликих сегментів ринку/аудиторії
- Команда. Є люди, які затягнуть?
- Дистрибуція. Що з каналами збуту?
- Довговічність. Чи буде ваша позиція на ринку захищена в наступні 10-20 років?
- Секрет. Чи виявили ви унікальну можливість, яку інші не бачать? Давайте тепер на прикладі розберемо, як працюють ці питання.
Компанія Tesla
- Технології Tesla настільки хороші, що їх юзають інші автоконцерни: Daimler використовує батареї, Mercedes трансмісію, Toyota двигуни. General Motors створили навіть спеціальний відділ у себе в компанії, який відстежує всі кроки Tesla. Але основна сила технологій не в одному “секретному” компоненті, а в можливості збирати різні компоненти в один супер продукт.
- Час. У 2009 було досить очевидно, що держава продовжить підтримувати чисті технології. Федеральні фонди алоковані, законодавча база підготовлена. Але, там де інші бачили лише хаотичний розподіл субсидій, Ілон Маск побачив можливість. У січні 2010 Tesla отримує $465 млн. у борг від департаменту енергетики США. Для того часу, та й зараз це немислима сума грошей. Щоб виник такий момент, мали зійтися зірки, і коли це сталося, Tesla використала момент на всі сто.
- Монополія. Tesla почала з невеликого ринку – високотехнологічні електричні спорткари. Від початку виробництва першої моделі роадстера продали всього 3 тис. авто, але за ціною $109 тис., що для того часу було зовсім незвичним (низька ціна для спорткарів). Далі команда інвестувала в RnD і випустила дешевшу модель Model S, що стала хітом. Це дозволило розширити ринок і зайняти ще один шматок. Тільки в 2013 було продано понад 20 тис. екземплярів.
- Команда. CEO компанії Ілон Маск – сильний інженер і маркетолог в одній особі, не дивно, що він збирає видатні команди з обох боків. Описуючи своїх людей, він каже, що це спеціальні війська, в які ти вступаєш, приходячи працювати в Tesla.
- Дистрибуція. Більшість компаній недооцінює канали дистрибуції, але Tesla зробила на них ставку і вибудувала повний ланцюжок постачання всередині себе. Фокус на клієнтський досвід разом із сильним брендом окупив себе з лишком, незважаючи на додаткові витрати.
- Довговічність. Швидкість, з якою зростає Tesla, дає змогу отримати міцний заділ на майбутнє. Додамо сюди бренд і міцні відносини з клієнтами, отримаємо довговічну конструкцію. До того ж, сам засновник керує операційною діяльністю, що свідчить про те, що його наміри довгострокові, а це вкрай важливо для інвесторів.
- Секрет. Tesla знає, що мода рухає інтерес до чистих технрлогій: багаті люди хочуть бути в тренді, хочуть бути “зеленими”, навіть якщо доведеться їздити за кермом специфічних Prius і Honda Insight. Леонардо Дікапріо поміняв свою електричну Toyota на модний роадстер від Маска. Поки “зелені” компанії намагаються якось виділитися на тлі одна одної Tesla будує сильний бренд навколо свого секрету і мотивів суспільства.
Як підсумок
Скажу, що набір запитань вийшов вельми міцним. Зустрічав частину з них в інших книгах навіть. Для мене це альтернативний погляд на створення продуктів, ще один інгредієнт у коктейлі підходів. Замішуєш, додаєш, експериментуєш, отримуєш новий смак.
