Як надихнути команду і просувати зміни в умовах опору? Екс-керівника відділу маркетингу та інновацій General Electric Бет Комсток не даремно називають «провідником змін». Вона стояла біля витоків перетворення GE в цифрову компанію і змогла подолати опір керівництва, яке не розуміло необхідність змін. В автобіографічній книзі «Уявити майбутнє» Бет розповідає про місії інноватора і дає поради тим, кому належить стати провідником змін.
Коли я вперше почула про Томаса Едісона (у початковій школі міста Вінчестера в штаті Вірджинія), нам його представляли як типового американського винахідника. Але це опис ніяк не відображає широту його розуму. Власне, він і не винаходив лампочку — британські винахідники змусили електрика давати світло за 45 років до нього.
Що він дійсно винайшов, так це спосіб розповідати про винахід і поставити його на комерційні рейки (придумана їм вугільна нитка розжарювання в рази збільшила довговічність і надійність лампочок). Іншими словами, він зробив це винахід реальним, втілив його в життя.
I
В 1878 році, коли Едісон вже готовий був вийти на ринок зі своїм варіантом електричного освітлення, він зіткнувся з жахливим перешкодою: як з’ясувалося, люди до смерті бояться електрики. У світі, звиклого до свічок і газовим ліхтарям, ніхто і думати не думав про якісь там лампочках.
На відміну від багатьох, Едісон розумів: найважче в інноваціях — переконати людей прийняти новий спосіб робити щось звичне, об’єднати їх навколо нової історії. Багато інноватори вважають своїм завданням придумувати нові ідеї: для цього потрібні і творчі здібності, і вміння нехтувати рамками. Але набагато важче — і деколи це непідйомна тяжкість — надихнути на прийняття змін тих, кому ці зміни, загалом-то, не здалися. А це більшість з нас.
Щоб заручитися громадською підтримкою свого грандіозного проекту і переконати всіх, що ця штука не кусається, Едісон влаштував «Парад електричних факелів», в якому взяли участь 400 чоловіків з лампочками на головах. Ці лампочки з’єднувалися за допомогою захованих під сорочками проводів з паровим генератором, що їхав поряд. Завдяки цьому параду Едісон продемонстрував ідею, здатну об’єднати людей: ідею безпечного і надійного електричного освітлення, здатного працювати цілодобово без перебоїв. Він придумав, як подати цю ідею, і вона стала яскравим, якщо не найяскравішим прикладом розриву шаблонів, а електрична лампочка незабаром підкорила світ.
Коли вибухнула фінансова криза, у мене не йшов з голови той едисонівский парад. Пришестя цифрової епохи вже накладало свій відбиток на все навколо — від способів спілкування до фільмів, які ми дивимося, і книг, які ми читаємо. Це зачіпало весь ланцюжок створення продукту — від розробки і виробництва до продажу та обслуговування. Я була впевнена, що з часом «цифра» вплине і на інші складові бізнес-світу, причому абсолютно новим, цікавим чином.
II
Але штука в тому, що ми досі не можемо жити без стандартів. Німецький психолог Карл Дункер визначав функціональну закріпленість як «психологічний бар’єр, який заважає використовувати предмет іншим способом, необхідних для вирішення проблеми». Дункер вивчав, як добровольці проходять придуманий ним тест під назвою «Проблема свічки», згодом увійшов у всі підручники психології. Кожному випробуваному видавали коробочку канцелярських кнопок, свічку й сірника. Завдання: закріпити запалену свічку на стіні так, щоб віск не капав на підлогу. Більшість людей намагається приклеїти свічку розплавленим воском або приколоти кнопками, але у них нічого не виходить. Замість цього їм слід було б подивитися на умови завдання під іншим кутом і зрозуміти, що можна витрусити кнопки, прикріпити ними коробочку до стіни і поставити в неї свічку.
Але є і хороші новини: це когнітивне спотворення переборне. Якщо ми постійно стикаємося з іншими поглядами і переживаємо незвичайний досвід, це родючий грунт для сумнівів: може бути, вистачить носитися зі звичними уявленнями, може бути, варто поглянути на речі інакше? Скажімо, на коробочку з-під кнопок, яку можна перетворити в імпровізований свічник. Такий багаторазовий вплив чогось незвичного веде і до іншого найважливішого результату: воно породжує дискомфорт — точно такий же дискомфорт ми відчуваємо, коли «застрягаємо» в проблемі і наш мозок буксує.
III
Наш мозок схильний хапатися за відповіді простіше, щоб швидше вирішити проблему і зняти дискомфорт. Організації поводять себе точно так само. Спочатку керівництво взагалі заперечує проблему. Потім визнає — так, проблема є, але це не наша проблема. Потім заявляє, що проблема є і стосується їх організації, але її можна вирішити перевіреним і випробуваним способом.
І завдання провідника змін, агітує за те чи інше нововведення, — підтримувати цей дискомфорт. Є стара приказка: «Необхідність — мати винаходу». Може, й так. Але я на своєму досвіді переконалася, що прекрасно працює і роздратування (у біологічному сенсі). І ваше і ваших колег. Вам кажуть, що ваша ідея — жалюгідна карикатура на бізнес? Так станьте карикатуристом. Фарбуйте свою «карикатуру», промальовувати її, поки вона не почне здаватися людям логічною і осмисленою.
Ось яку схему застосовую я сама.
Викличте у людей натхнення
Коли я ще тільки починала просувати у нас цифрові технології, Джефф [Джеффрі Іммельт — керівник GE] постійно твердив:
— Я розумію, що це важливо. Але нам-то від цього яка вигода? А ми намагалися поставити себе на місце Джеффа і задавалися питаннями: як повинні виглядати в GE всі ці програми, цифрові технології та інше? Верстати передають інформацію? Вітротурбіни чатяться? На що все це може бути схоже? Такий процес, коли ти крок за кроком просуваєшся до правильного рішення, допомагає відшліфувати історію, зробити її більш достовірною, актуальною, значущою… і продається. Врешті-решт у аудиторії складеться своє уявлення про цифровому майбутньому, і це теж збагатить вашу історію.
Дивіться вперед і підкреслюйте майбутню користь
Я запросила Марка Бениоффа (голову компанії Salesforce, що займалася хмарним софтом і вважалася тоді дико передової) виступити у нас. По частині новітніх технологій компанія Марка була на три голови вище GE, а його промови про світ хмарних технологій хотілося слухати і слухати. Я попросила його розповісти бізнес-лідерам GE, як йому вдається керувати всім своїм підприємством завдяки хмарним даними.
Його маркетингова стратегія була проста — намагатися донести до людей ідею світу без встановленого на комп’ютерах. Ось чому він всюди тягав за собою наклейки «No Soft ware» («Без софту»). Він розумів, що його продукція зацікавить людей лише тоді, коли вони зрозуміють, яка від неї користь.
Ніяких експериментів вдома
Докази, здатні переконати керівництво, можна отримати і досить хитромудрим способом — відчуваючи ризиковані речі не на своїй території.
Ми запросили Іпсіту Дасгупту, одного з наших маркетологів (вона керувала програмами зростання GE в Індії, а прийшла вона до нас з хорошим послужним списком — Cisco і IBM) виступити на Комерційному раді. Спільно з фахівцями з GE Energy вона розробила схему впровадження цифрових сервісів в наші пропозиції по виробництву електроенергії (зокрема, з вітроенергетики), орієнтовані на Індію. Тому вона легко могла пояснити, яке ПЗ використовується в енергетичній галузі, як нам обробляти дані, що надходять, (яких все більше) і як все це монетизувати. У неї був досвід роботи в компаніях, що випускають софт, і вона могла роз’яснити методи роботи з даними на мові, зрозумілій керівництву GE.
Дивіться, у нас вже виходить!
Почувши, що ми завдяки доходам, отриманим GE від вже існуючих програмних продуктів (головним чином у сфері промислової автоматики), входимо в першу двадцятку провідних виробників софту в світі, багато сказали — «ого».
І після цього стали менше боятися «цифри». Наші співробітники навіть почали хвалитися цим рейтингом (ми тоді займали в ньому 14-й рядок). Це допомогло поміняти точку зору всередині самої GE. Тепер можна було зосередитися на тому, що потрібно для успішної конкуренції, — на масштабуванні виробництва, узгодженості дій і динаміці зростання.
Лякати не шкідливо
Одне із завдань інноватора — лякати людей. Розкажіть їм, які жахи їх чекають, якщо вони не встигнуть заскочити на підніжку поїзда. Коли ми тільки запустили «Здорову уяву», я вирішила з самого початку вселити в мою команду страх бездіяльності і повезла колег в Лас-Вегас на традиційну Виставку споживчої електроніки (я її відвідувала кожен рік, щоб тримати руку на пульсі ринку). Я провела найважливіших учасників команди в один із залів і тицьнула пальцем перед собою:
— Що ви бачите?
— Стенди, стенди і стенди медпромівських стартапів, — відповів Жан-Мішель [Жан-Мішель Коссері, в той час директор з маркетингу в GE Healthcare].
— А знаєте, скільки тут було таких у минулому році? — запитала я. І сама ж відповіла: — Чотири.
Не встиг я договорити, як Жан-Мішель вже тягнув колег до найближчого павільйончику.
— Бог ти мій, це кардіомонітор, приклеєний до смартфону, — бурмотів він. — Ну і ну, просто приголомшливо…
Нехай вся компанія боїться залишитися з носом
Як тільки ваша ініціатива щодо впровадження змін набере хід — кричіть про свої успіхи на кожному розі. Кому приємно відставати від колег?
Коли ми тільки-тільки відкривали для себе цифровий світ, я постійно розсилала листи нашим керівникам служб продажів і маркетингу, розповідаючи, що поїзд іде.
«Ми в GE почали крокувати в ногу з цифровим світом, і це дуже приємно бачити», — писала я в одному з таких послань. Потім я старанно перераховувала наші досягнення в цій сфері — від знайдених нових споживчих цінностей до GE Genius, додатка для планшета: воно давало командам наших фахівців з продажу доступ до даних в реальному часі.
Докази, докази, докази… Ці мої розсилки створювали позитивну атмосферу. Ми обрушили на співробітників такої потік даних і всіляких історій, що у них виник, можна сказати, священний жах — як би не прогавити майбутнє.
