Чому побудувати бізнес рівня Netflix або Airbnb здатні одиниці підприємців? Під час стрімкого зростання компанії доводиться грати за певними правилами, які здаються шкідливими порадами, і треба мати сміливість їм слідувати. Про деякі з них розповідає Рід Хоффман, співзасновник LinkedIn і партнер венчурної фірми Greylock Partners. «Роби бізнес» публікує уривки з його книги «Бліц-масштабування». А ще, парадоксальні правила для швидкого зростання: досвід PayPal і LinkedIn
Проводити бліц-масштабування компанії непросто; якби це було не так, то їм би займалися всі кому не лінь. Як і більшість значущих речей у цьому світі, бліц-масштабування не підкоряється загальним правилам. Щоб досягти успіху, вам доведеться порушити безліч «правил» менеджменту, призначених для досягнення ефективності та мінімізації ризиків. По суті, щоб в умовах невизначеності та мінливості домогтися енергійного зростання, вам необхідно слідувати нового зводу правил, які кидають виклик тому, чого навчають в школах бізнесу, і повністю суперечать «кращих практик» стартапів або класичного корпоративного менеджменту.
Приймайте хаос
Щорічні плани. Управління прибутком. Традиційний бізнес бореться за порядок і сталість у менеджменті, функціонуванні та фінансових результатах. Ця пристрасть до порядку і сталості зрозуміла, тому що вона дозволяє компанії відрегулювати свої методи для досягнення максимальної ефективності і дарує акціонерам приємне відчуття стабільності. Але коли ви проводите бліц-масштабування, то робите однозначний вибір — пожертвувати ефективністю заради зростання, а це означає, що традиційний акцент на порядку і сталості потрібно змінити на повну готовність прийняти такий масштаб хаосу, який привів би в жах більшість гарвардських випускників і професорів MBA.
Коли ви створюєте компанію, то ще практично нічого не знаєте ні про продуктово-ринковий, ні про конкурентне середовище, ні про склад вашого майбутнього колективу. І від цієї невизначеності ніяк не позбутися шляхом ретельного планування; з більшою її частиною можна впоратися лише на практиці. У результаті виходить, що вам доводиться починати діяти, навіть якщо у вас ще залишилися невирішені проблеми (а іноді — навіть якщо ви ще не знаєте точно, що це за проблеми). Приміром, багато підприємців починають створювати продукт ще до того, як у них з’явиться стратегія виходу на ринок.
Але якщо ви просто візьмете і опустіть руки, вам навряд чи вдасться домогтися успіху; пасивно піддатися хаосу — це програшна стратегія. А от приймати хаос — означає визнавати той факт, що невизначеність існує, і робити кроки, щоб з нею впоратися. Якщо ви знаєте, що помилки неминучі, то вихід полягає не в тому, щоб розслабитися і чекати, поки рішення самі знайдуть вас, так само як і не в тому, щоб кидатися вперед, без підготовки і толком нічого не обдумавши. Ви як і раніше можете приймати розумні рішення, ґрунтуючись на власній оцінці ймовірності, навіть в умовах невизначеності. Але, мабуть, найважливішим є те, що тепер у вас є можливість виправляти свої помилки.
Допускайте «поганий» менеджмент
Коли ви проводите бліц-масштабування, швидкість виявляється набагато важливіше, ніж налагоджений контроль. В нормальних умовах ви повинні прагнути до злагодженості і стабільності функціонування організації. Охоплені хаосом, нестабільні організації змушують співробітників нервувати і підривають їх моральний дух. Але коли ваші масштаби зростають з блискавичною швидкістю, вам можуть знадобитися до трьох реорганізацій протягом року і постійні перестановки менеджерського складу. При зростанні організації на 300% на рік вам, можливо, доведеться підвищувати співробітників, які ще не будуть до цього готові, і замінювати їх, якщо виявиться, що в нових обов’язків вони навіть не борсаються, а просто тонуть. У вас немає часу на те, щоб бути терплячими і чекати, поки все само «налагодиться»; ви повинні діяти швидко і рішуче. Вас чекають масштабні зміни, але більшість з них не відбудуться самі собою. Це вам доведеться створювати робочі колективи, і компанію в цілому. Прагнучи збільшити швидкість, ви будете дивувати або шокувати своїх працівників, скорочуючи час на прийняття і реалізацію важливих рішень.
Проблеми, пов’язані з назвами посад, є одним із симптомів цього безладу. На стадіях Сім’ї і Племені у вас немає часу на організацію продуманого процесу просування працівників по службі, на те, щоб влаштовувати обговорення, що саме повинна “говорити” чиясь візитна картка: «глава технічного відділу» або «старший віце-президент по розробці продукту» (втім, на дизайн та друк цих візитних карток у вас теж часу немає). Можна просто залишити назви посад працівників однаковими, навіть якщо вони не відображають прогрес в організації і рівень відповідальності, або ж ви можете поступити так, як не вчинила б жодна раціональна компанія, а саме завищити назви посад, щоб співробітники були задоволені, і скорегувати ситуацію як-небудь потім«. Так чи інакше, ви берете на себе організаційний ризик в обмін на можливість повністю зосередити зусилля на зростанні.
Приклад PayPal
Розглянемо приклад PayPal. Незважаючи на те що компанія була успішною, вона була «погано» організована — стверджую це як один із старших менеджерів PayPal. Дещо хороше ми, звичайно, зробили, наприклад, переконалися, що кожен співробітник чітко розуміє свою основну роботу і залишається максимально зосередженим, виконуючи її, але по більшій частині управління PayPal являло собою відсутність управління. Ми не проводили особисті зустрічі з співробітниками з питань кар’єрного зростання. Для того щоб сформувати робочі колективи, не робилося нічого, крім простого відбору тих, хто в них буде входити.
Але по ходу бліц-масштабування «поганий» менеджмент PayPal забезпечив нам ряд парадоксальних переваг. В критичний період, коли PayPal займався розробкою інновації своєї бізнес-моделі і збільшувався в розмірах, ми виявили, що пора розгребти цілу купу серйозних проблем, або, як я їх називаю, моментів з розряду «Пипець!».
Пипець! У нас проблеми з шахраями, і ми втрачаємо мільйони доларів, яких у нас навіть немає. Пипець! Visa говорить, що ми повинні поміняти продукт, інакше вони нас закриють. Пипець! Наш найважливіший бізнес-партнер, eBay, тільки що заснував своє підприємство, щоб прямо конкурувати з нами.
Завдяки нашому «поганому» менеджменту у нас не було ніяких упереджень про те, «як повинна виглядати компанія через три роки роботи». Хаотичний характер управління в дійсності дозволив нам спритно перестрибувати міни. Коли у вашої організації ні в кого немає чітко зафіксованих обов’язків, набагато простіше сказати: «Слухай, я знаю, що над цим ти працював попередні чотири дні, але сьогодні ми зайняті іншим». Внутрішній хаос призвів до того, що працівники сприйняли радикальні зміни як норму і легко пристосувалися до них. Перефразовуючи Брюса Беннера/Неймовірного Халка з фільму «Месники», секрет нашого суперпотуги полягав у тому, що ми постійно змінювалися.
Підприємці часто помиляються, вважаючи, що спочатку треба розробити план, а потім його здійснити. Задумайтеся про метафорі вираження «будувати бізнес» — сам мову як би натякає, що ви повинні слідувати архітектурним планом. Але коли ви створюєте і масштабуєте інноваційну бізнес-модель, у вас практично ніколи не буває докладних креслень. Швидше, це більше схоже на ситуацію: «Я думаю, було б непогано побудувати тут. Давайте копати!» І тільки коли залили цемент і вже почали зводити стіни, ви розумієте: «Це має бути готель, тому планування буде ось такий».
«Поганий» чи такий менеджмент? Може бути. Але якщо поганий менеджмент може вберегти вас від будівництва складу в невідповідному місці і дозволить вам швидко перетворити цей складський ангар в процвітаючий готель (чи вбереже вас від втрати грошей на мобільних розрахунках і допоможе швидко захопити ринок світових платежів), тоді він буде кращим із можливих підходів.
Випускайте продукт, який змушує вас відчувати незручність
Мова не йде про те, що ви повинні намагатися виробляти поганий продукт. Скоріше, про те, що, якщо ви стоїте перед вибором швидко завоювати ринок з неідеальним продуктом або завойовувати його повільно з «ідеальним», практично завжди вибирайте неідеальний продукт. Швидко завоювавши ринок, ви зможете отримувати зворотний зв’язок, яка необхідна, щоб зробити продукт досконаліше. Будь-який продукт, який ви поліпшили, ґрунтуючись на власній інтуїції, а не на реакції користувачів і даних, швидше за все, не досягне мети і в будь-якому випадку потребує значних доопрацювань.
Я засвоїв це на гіркому досвіді, коли керував роботою свого першого стартапу SocialNet. Мені не хотілося червоніти за наш перший реліз, тому ми вирішили: тільки довівши весь продукт до досконалості, ми піднімемо завісу і дамо людям можливість реєструватися на сайті. З таким підходом запуск SocialNet затягнувся на рік, і, коли це нарешті сталося, ми дуже швидко усвідомили, що половина функцій, які ми так старанно впроваджували, просто не потрібна, а половини дійсно важливих речей, без яких сервіс ставав даремною іграшкою, просто не було, тому що ми про них навіть не подумали. Були й інші причини провалу SocialNet, але пізній запуск і відсутність доробок на основі зворотного зв’язку з ринком, ймовірно, стали головними причинами загибелі.
Накопичивши певний досвід в PayPal і домігшись успіху завдяки ранньому запуску ітерації продукту, я був сповнений рішучості запустити LinkedIn як можна швидше. Наша команда склала перелік деталей, який ми визначили як необхідний мінімум для виходу на ринок. Кілька років тому Стів Бланк і Ерік Рис назвуть це «мінімально життєздатним продуктом» (minimal viable product, MVP). Для LinkedIn такий MVP включав професійний профіль користувачів, можливість спілкуватися з іншими користувачами, функцію пошуку, щоб знаходити інших користувачів, і інструмент відправки повідомлень друзям.
Розумне рішення
Незадовго до запуску ми почали турбуватися про те, чи буде LinkedIn корисний без критичної маси профілів. Навіть якщо користувач зайшов на LinkedIn, що корисного для себе він може знайти тут — адже ніхто з його друзів ще не зареєструвався? Ми вирішили, що слід додати Contact Finder, функцію пошуку, яка дасть можливість користувачам знаходити потенційних постачальників. Наприклад, якщо вам потрібен консультант, який допоможе розібратися, як глобалізувати ваш сервіс, ви можете скористатися функцією Contact Finder, щоб знайти Мінну Кінг. Наші розробники підрахували, що на створення цієї функції потрібно місяць. І перед нами постав важкий вибір — затримати запуск на місяць або запустити сервіс без функції, яку ми вважали необхідною для досягнення успіху. Керуючись принципом «почуття незручності за продукт», ми запустили LinkedIn без Contact Finder.
І дуже скоро зіткнулися з набагато більшою проблемою: на відміну від користувачів персональних соціальних мереж, таких як Friendster, число яких зростало вибуховими темпами по мірі того, як люди запрошували своїх друзів, користувачі LinkedIn нікому не відправляли запрошень. Чисельність користувачів перестала рости. Наш базовий продукт був ганьбою, тому що ним ніхто не користувався! Якщо б ми на місяць затримали запустити, щоб створити Contact Finder, у нас би все одно не набралося стільки людей, щоб його використовувати, а це означало, що ми б просто втратили місяць на створення марною функції. Ми підрахували, що потрібно як мінімум мільйон користувачів, щоб функція пошуку (і Contact Finder) запрацювала. Рішення цієї задачі стало нашим пріоритетом.
Пам’ятайте, що ви повинні відчувати саме незручність за ваш первісний реліз — а не відчувати сором або вислуховувати засудження! Прагнення розігнатися — не привід для того, щоб зрізати небезпечні повороти. Якщо ваш продукт засвітиться або когось вб’є, ймовірно, другого шансу у вас не буде. Перший запуск LinkedIn не виправдав наших очікувань, але ми нікому не заподіяли шкоди. Перш ніж запустити свій продукт, переконайтеся, що ви розумієте, чого хочете навчитися, і усвідомлюєте, де проходить межа ризику для ваших клієнтів і вашій репутації, на який ви готові піти. Підприємцю доводиться йти по тонкій грані між поправимыми і фатальними помилками!
