Вигорання вийшло за рамки особистої проблеми: психологи давно говорять про те, що якщо в команді хтось вигорає, то допомога потрібна всім. Відомий бізнес-тренер Леонід Кроль у книжці “Життя без вигорання” розповідає, які команди частіше за інших стикаються з цим явищем і як цьому запобігти.
Ви ніколи не замислювалися над тим, чому в жорстких структурах постійно відбувається підкилимна боротьба, затіваються інтриги та підкопи? Чого людям не сидиться на місці, навіщо боротися за владу – невже немає нічого цікавішого? Природа людини за всіх часів одна й та сама, але в жорсткій структурі багато хто перетворюється на “інтриганів і лиходіїв”, і ті самі люди, працюючи в гнучкішій структурі, розслабляються і співпрацюють.
Це помітно навіть на прикладі дітей у шкільному класі. Формальні жорсткі рамки (як-от у кадетському корпусі чи школі-інтернаті) призводять до посилення булінгу і не сприяють щирій дружбі та здоровій атмосфері. Навпаки, у більш вільному середовищі – наприклад, в організованому турпоході, де є і спільна справа, і дисципліна, і ситуативні лідери, і простір для того, щоб проявити себе, і неформальне спілкування, – підліткам легше здружитися.
Здавалося б, прагматична, чітка і ясна структура з жорсткими правилами і домінантною ідеєю (скажімо, релігійною або верховенства закону) – звична штука, що працює. Кожен член структури розташований або ближче до центру, або далі від нього (вище або нижче за ієрархією). Пряме або непряме насильство тримає членів команди разом (насильством може бути і спосіб перерозподілу благ).
У кожного є своя функція, у межах якої він рухається. Члени команди не зовсім люди, усе “людське” виноситься за дужки. Стільки століть подібні структури жили і працювали цілком ефективно, чому ж я говорю про вигорання?
Та саме тому, що багато століть поспіль людство жило в умовах переважно незмінного зовнішнього порядку денного. Зовнішні чинники змінювалися, але, як правило, повільніше, ніж протікало життя окремої людини. Якщо ж вони змінювалися швидше, то прості жорсткі структури ламалися, не витримуючи цього зіткнення, і це вважалося нормальним.
Більш гнучкі та швидкі варвари могли легко прибрати з карти навіть наймогутнішу імперію, але ці процеси були такими масштабними та рідкісними, що їх неможливо було помітити “з землі”, зсередини команди. Як правило ж, команді (структурі) вдавалося прожити століття, два і більше, не стикаючись із мінливим зовнішнім середовищем.
У наш час зовнішнє середовище, навпаки, неймовірно гнучке і мінливе. Ось чому і команда, і організація мають для власної збереженості та ефективної роботи набути рис гнучкої структури, впустити в себе трішки хаосу, щоб не зламатися на цих великих хвилях.
Як перейти до гнучкої структури
Команда – це група, яка розвивається за законами групової динаміки. Перша фаза розвитку групи – це фаза псевдозгуртування, коли членам команди здається, що всі вони зібралися для того, щоб робити спільну справу, і володіють певною спільною мовою. Формальний керівник групи своє лідерство нікому не віддає і не передає. Багато команд залишаються в цій фазі завжди, що підвищує ризики вигорання для її членів.
Друга фаза – це фаза протиріч. Команда починає виявляти, що всередині неї існують різні думки, тенденції, що не всі в ній єдині. Групу “рве на частини”, почуття виходять на поверхню, лідерство заперечується.
Третю фазу, до якої переходять не всі групи, я називаю “пульсуючою кулею”, фазою пульсації. На цій фазі лідерство стає перехідним, група – горизонтальною і гнучкою. Саме такі команди вигорають найрідше. Щоб ваша команда не вигорала, варто спробувати перейти до третьої фази і залишатися в ній якомога довше, зробити її постійним стилем взаємин у команді.
Як це зробити?
- Прибрати культ напруги/
Переді мною група молодих людей – процвітаюча айті-команда. Нікому ще немає тридцяти. Усі у звично мажорному настрої, але відчувається і велика втома. Успішні, швидкі, готові миттєво зрозуміти й пояснити – вони теж стикаються з вигоранням. Людська природа не передбачає “форсування” (чудове слово з антиутопії нобелівського лауреата Ісігуро “Клара і сонце”): неможливо просто “підвищити свою енергію і швидкість”, нічим за це не заплативши. У випадку цієї та багатьох інших команд платою стає культ напруги, щільності, розмов “тільки по суті”.
Наведу аналогію з травленням: свіжі фрукти корисніші за сік, оскільки в них є “баласт” – клітковина. Точно так само не можна задовольнятися вичавками в комунікації команди. Не можна говорити тільки “швидко, чітко і тільки по справі”. Варто опікуватися й усім, що перебуває навколо справи, насамперед характерами колег і клієнтів.
Але це ж маніпуляція! – обурюється одна з дівчат у команді. – Виходить, що я буду підлизуватися до всіх, щоб краще з ними поспілкуватися? Це просто нечесно. Адже ми й так усе розуміємо, без цих еківоків. Навіщо обов’язково один одному посміхатися і все таке інше?
Ні, не обов’язково. Але чомусь без цього рано чи пізно “розлаштовується травлення” гурту, навіть такого, що складається з найрозумніших, чітких, таких, що все схоплюють, людей. Чомусь, щоб був оркестр, недостатньо правильно сісти, взявши ноти й інструменти, як звірі в байці Крилова. І навіть добре грати поодинці недостатньо.
Потрібне загальне повітря, в якому виникає музика,- напівінтуїтивна “зіграність”, що робить хороший оркестр. Це повітря не може бути вакуумом, воно повинне бути наповнене: паузами, жартами, посмішками, поглядами один на одного. Не можна займатися тільки суттю і спресовувати її, як сухий пайок. Це я і намагаюся пояснити “шановним працівникам цифри”.
Я читав багато статей, у яких ставлять знак рівності між зняттям напруги і дауншифтингом. У них постулюється неможливість балансу між роботою і життям: “послабив хватку – втратив ринок/кар’єру”. Але в наші дні, коли багато хороших фахівців шукають можливості продовжити кар’єру за кордоном, вони стикаються з тим, що і до перерв у кар’єрі, і до віку, вищого за 40-45 років, у багатьох міжнародних компаніях ставляться терпиміше, ніж у нас. Зрозуміло, за умови готовності вчитися і грати разом.
Не боятися конфліктів
Що відбувається, коли традиційне лідерство заходить у глухий кут? Може початися плідний або не дуже плідний конфлікт. Він і допомагає не вигоряти групі, відкриваючи спусковий клапан для емоцій і даючи кожному можливість висловитися, нехай і не по черзі.
Збирайте думки, провокуйте, акцентуйте, працюйте на загострення протиріч. Тимчасово дозвольте людям перебивати і висловлюватися різко, перехоплювати одне в одного слово. Якщо боїтеся хаосу, ви можете робити це в рамках спеціально організованої та чітко обмеженої в часі “маленької бійки” або покликати модератора зі сторони, не залученого до конфлікту інтересів.
Нехай у кожного буде своя правда, нехай кожен транслює своє бачення і говорить про це без натяків, прямо. Почуття, які були пригнічені, виходять назовні. Модератор (лідер або людина зі сторони) може керувати цим конфліктом, то посилюючи напругу, то осаджуючи людей, щоб не пересварилися.
Він трошки провокатор, він робить інтервенції, які виводять систему з рівноваги. Дайте команді пограти в “гарячу картоплю”: лідер разом з усіма бореться за свою правду, кожен потроху бере ініціативу у свої руки. Дуже важливо дати прихованим конфліктам вийти назовні, зробити видимою складову стосунків у команді.
У чесному модерованому конфлікті виявляється, що почуття, коли вони виходять на поверхню, не заважають роботі, а навіть допомагають їй. Команда цілком може витримати деяку частку хаосу і невизначеності, щоб знаходити інші рішення. Людям стає цікаво, вони беруть участь у тому, що відбувається, зникають безнадійність і втома.
Конфлікт важливий як процес. Нехай навіть за його підсумками протиріччя не буде вирішено, а справа обмежиться розмовами – це не так важливо, як сам процес конфлікту. Гасло другої фази – треба домовлятися. Причому значення має саме процес домовляння, а не результат. Буває, що весь пар другої фази йде у свисток – у балаканину, але вона все одно важлива. Усілякі “бути чи не бути”, вибори, розвилки, загострення – вкрай важливі для запобігання вигоряння.
Розділити ролі лідера між собою
Лідер у команді має багато ролей, і йому не слід безперервно поєднувати їх, якщо він не хоче, щоб її члени і він сам вигорали. Є роль фігури влади – людини, яка ухвалює рішення, і її слухаються. Є роль експерта – того, хто завжди знає краще. Є роль модератора – того, хто визначає, кому дати слово, “кому вступити”. Ці ролі потрібно вміти передавати іншим членам команди. Має бути кілька експертів із різних питань.
Модератором дискусії може бути і зовсім кожен у команді. Неможливо безперервно здійснювати владу. […] Ролями потрібно обмінюватися, делегувати їх одна одній, щоб субособистості не сиділи без діла, застосовувати різні свої сторони в роботі.
Іноді лідеру потрібні паузи в лідерстві, щоб він міг просто бути присутнім і нічого не вирішувати, а команда працювала без оглядки на “головного”. Лідеру потрібно не забувати людське вміння споглядати, налаштовуватися, слухати. Йому теж потрібен той вид трансу, в якому відбувається спостереження і споглядання. Спостерігаючи, лідер:
- відключає свій активний початок, щоб більше сприймати;
- фокусується на деталях фону;
- вмикає інтуїцію, здогадки, опції “невпевнений, але відчуваю”;
- звіряє те, що він бачить, зі своєю внутрішньою картиною реальності, уточнює і доповнює її;
- дає волю уяві;
- влазить у шкуру інших членів команди, дивиться на речі їхніми очима;
- краще відчуває “силові лінії” команди: тут тимчасовий союз, тут швидкоплинна еротика, а тут застаріла ворожнеча;
- відстежує власні реакції: я втомився, збудився, роздратований тощо.
Періоди пасивного спостереження за конкретикою допомагають бути в контакті з реальністю і менше втомлюватися від “загальних питань”.
А поки один веде спостереження, інший “працює” модератором, експертом, бере слово або відіграє провідну роль в ухваленні рішення. Таким чином, кожен бере собі частинку лідерства. Я називаю це “розпорошеним лідерством”. Кожен член команди має обов’язково бачити в інших відображення свого виняткового місця в команді – інакше ніякої присутності немає.
Що я маю на увазі? Кожен має бачити, що йому кивають, у нього просять поради та думки, дають йому слово, називають на ім’я, жартують із ним, що він буває “королем на хвилину” не формально, а по-справжньому, – усі ці маленькі речі вплетені в справу. Якщо з людиною нічого такого не відбувається, її просто немає у вашій команді.
Деякі гуру обіцяють “зробити кожного в команді лідером”. Я висловлююся інакше: якщо у вашій команді будь-хто ніколи не буває лідером – то ця людина з вашої команди випадає, їй у ній нудно і сумно, і вигорає вона дуже-дуже швидко.
