Автор безлічі робіт з менеджменту доводить, що великі корпорації — тупикова гілка, і закликає відмовитися від ідеї «управління людьми». У книзі «21 лист про життя та її виклики» (21 Letters on Life and Its Challenges) 87-річний Чарльз Хенді розмовляє зі своїми чотирма онуками. Його мета — допомогти їм, оскільки їм належить зустрітися «з багатим вибором у житті». В житті, яке, за його визнанням, технології змінили самим непередбачуваним чином, він зупиняється на незмінному питанні: що значить бути справжньою людиною.
Хенді спробував себе в самих різних професіях, починаючи з посади керівника корпорації Shell в Азії. Також він викладав в Массачусетському технологічному інституті і Лондонській школі бізнесу і регулярно представляв «Думку дня» у популярній ранковій радіопрограмі BBC. Він вважає себе письменником, інші можуть назвати його філософом або експертом.
У цьому уривку з книги йдеться про те, що люди повинні бажати і отримувати від роботи, чому менеджмент — настільки неадекватне поняття, і чому великі світові корпорації не зможуть залучати й утримувати таланти наступного покоління, якщо не розуміють, що люди — не ресурс! Забудьте такий термін, як людський ресурс!
Нехай буде маленьким
У 1973 році Ернст Шумахер, британський/швейцарський економіст, написав книгу «Маленьке – краще». Назва була підказана йому редактором, тоді як основний зміст книги укладений у підзаголовку «Економіка, в якій люди мають значення». У мене була спокуса вкрасти цей підзаголовок для своєї книги три роки потому, тому що ця думка була основною і для мене. Я зрозумів, що якщо люди дійсно мають значення, то краще, якщо вони працюють по можливості так, що всі навколо можуть знати один одного. Бо як можна довіряти або покладатися на когось, з ким ви ніколи не зустрічалися? Людям потрібні невеликі групи, щоб проявляти себе щонайкраще. Невеликий розмір — краще, якщо не обов’язкова умова, щоб працювати як слід.
Я перебував у значній мірі під впливом власного досвіду. Перші сім років свого трудового життя я провів у дочірній компанії Shell, спочатку в Сінгапурі, а потім в Малайзії. Ми були робочої сім’єю. Ми всі знали один одного, як у справжній родині. А потім я повернувся в Лондон в штаб-квартиру групи Shell. Мій офіс з прекрасним видом на Темзу я ділив з Джері. Джеррі був єдиною людиною, яку я добре знав. Всі інші були просто офіційними особами. Ми Shell не носили уніформу, хоча й існував негласний дрес-код у вигляді сірих костюмів і краваток, що підкреслює анонімність. Ми також приховували свої особистості за назвами посад. На двері нашого офісу красувалася велика мідна табличка з офіційною назвою нашого маленького відділу — MKR/35. Свої службові замітки ми повинні були відправляти від імені MKR/35, а не від імені Джеррі або Чарльза. Джеррі, здавалося, не заперечував. А я — так. Я більше не був частиною сім’ї соратників, я опинився в складній мережі осередків, так званій організації, машиною для організації роботи. Мені не подобалося бути частиною машини.
Хороша новина на сьогодні полягає в тому, що більшості цих робочих місць більше не існує. Нові технології зайняли їх місце. Теоретично люди більше не потрібні. Нікому не варто шкодувати про це. Тим не менш, великі організації, як і раніше, будуть існувати в тій чи іншій формі, і це створює проблему. Люди повинні робити тільки те, що вони вміють робити краще всього: спільно робити щось настільки розумно, творчо і ефективно, наскільки це можливо. Технології не повинні намагатися робити те, що краще виходить у людини, і навпаки. Ми найкраще об’єднуємося в сім’ях, навіть коли ми з чимось не згодні, і в селах, що складаються з сімей. Великі міста — це сукупності сіл, а вони, в свою чергу, сукупності сімей.
Людський масштаб
Чому села і групи – краще, аніж масові організації? Тому що вони людського масштабу: вони дозволяють вам бути особистістю, а не гвинтиком. Робін Данбар вивчав широкий спектр людських груп протягом віків, від раннього суспільства до сучасності. Він вивів «число Данбара»: 150. Це, за його словами, найбільша кількість людей, яких ми можемо знати особисто, кому ми можемо довіряти, до кого ми відчуваємо якусь емоційну близькість… Це число дорівнює 150 на протязі всіх років, що людство є видом.
Мені подобається місце у дослідженні Данбара, де він говорить, що з кожним рівнем близькості кількість людей збільшується в три рази. У нас може бути лише п’ять осіб, яких ми знаємо близько і кому беззастережно довіряємо: кращі друзі. На наступних рівнях знаходяться 15 хороших друзів або товаришів, з якими ми завжди раді побачитися, 45 — з якими іноді зустрічаємося, можливо, працюємо разом, і 135, яким відправляємо різдвяні листівки або які складають список друзів у Facebook.
Я виявив, що для мене максимальний розмір робочої групи дорівнює 45. І коли менеджер каже мені, що організація зросла до 100 людей, я кажу: «Будьте обережні. Тепер ви почнете вводити спеціалізації і відділи, [фірма] стане більш бюрократичною, стане машиною».
Нам потрібні великі організації, зараз як ніколи, оскільки світ все більше стає одним великим ринком. Нафтові компанії, такі як Shell, виробники автомобілів, фармацевтичні підприємства, металургійні заводи і багато інших, подібні їм, змушені наймати багато людей. Нові гіганти, такі як Facebook, працюють, тільки якщо на них підписуються всі, тому вони поглинають конкурентів, як тільки ті з’являються. Переможець отримує все. Тому гіганти, боюся, нікуди не дінуться.
Чи можуть ці організації, схожі на міста, перетворитися в сукупності сіл, які пов’язані один з одним новими інформаційними технологіями? Я припускаю, що організаціям доведеться почати робити саме це, якщо вони хочуть залучити найкращих і найяскравіших представників нового покоління. Молоді люди відвертаються від традиційних пірамідальних організацій, де потрібно протягом багатьох років дертися вгору по ієрархії. Світ праці дедалі більше усвідомлює, що маленьке — краще.
Принцип федерації
Такі організації вже існують. Маленькі стартапи залишаються маленькими, поки не стануть успішними. Але великі організації теж стараються. У Haier в Китаї працює понад 70 тисяч осіб. Вони роблять речі, фізичні речі, такі як холодильники, духовки, побутове обладнання, речі, які можуть здатися придатними для масової організації в індустріальному стилі. Але Haier при цьому складається з 2 тисяч автономних груп. Ці групи з семи-десяти осіб організовують власну роботу, і, якщо у них виходить щось поліпшити або збільшити продажі, вони можуть залишити собі частину зекономлених коштів або прибутку.
Я переконаний в тому, що принцип федерації — це найкращий спосіб для всіх організацій, як ділових, так і політичних, щоб розвиватися, зберігаючи при цьому свої частини маленькими. Федералізм не означає централізацію, навпаки, його домінуючий принцип — субсидіарність, який фактично означає зворотне делегування: коли повноваження належать невеликим частинах організації, які потім делегують центру тільки те, що центр може зробити краще. Це єдиний спосіб, як може працювати місто маленьких сіл. Молоді люди сьогодні часто починають своє трудове життя у великій організації, будь то бізнес, уряд або благодійний сектор. Це розумно, але на час. Я сприймаю такі організації як аспірантуру для роботи. Вони знайомлять молодих людей з необхідною робочою дисципліною, процедурами та системами, необхідністю продавати і виробляти, важливими цифрами і людьми, на яких можна покластися. Якщо організація не пропонує тісних відносин невеликої групи і можливостей проявити ініціативу, щоб змінити ситуацію, вам слід рухатися далі, закінчивши навчання в аспірантурі. Люди – не ресурс, вони не повинні бути машинами.
Ви — не людський ресурс
В організаціях може бути важко. Я пам’ятаю, що коли після закінчення університету мені запропонували роботу, я послав батькам в Ірландію телеграму, в якій говорилося: «Життя вдалося». Я справді так думав, адже, вступаючи в Shell, передбачалося, що я проведу все своє трудове життя у цій компанії. Вони подбають, щоб я отримував зарплату, виконував корисну роботу і отримував допомогу після виходу на пенсію. Ні про що турбуватися.
Так було до тих пір, поки я не одружився. Коли вони вирішили відправити мене в Ліберію, я побачив в цьому ще один крок на шляху просування по службі. Моя дружина дивилася на це інакше. Вона сказала: «Я не знала, що вийшла заміж за людину, яка піде туди, куди їй скажуть, і буде робити все, що вони захочуть». Вперше я зрозумів, що уклав угоду з дияволом. В обмін на обіцянку фінансової безпеки і гарантованої роботи я продав свій час абсолютно незнайомим мені людям з роздільною здатністю використовувати цей час в їх цілях, причому ці цілі частково, або навіть головним чином в деяких випадках, збагачують їх інвесторів.
Я думав, що вони щось дають мені, не звертаючи увагу, що насправді я віддав їм своє право робити зі своїм життям, що хочу. Звичайно, більшість організацій дивляться на це по-іншому. Вони бачать у цьому угоду, від якої виграють обидві сторони. Деякі з усіх сил стараються, щоб зробити роботу більш приємним місцем, пропонуючи різні бонуси, починаючи від безкоштовного харчування, охорони здоров’я та догляду за дітьми, закінчуючи уроками медитації, спортивними спорудами та можливостями для волонтерів. Все це — благонамірена спроба забезпечити повноцінне життєве середовище. Ви надаєте організаціям право використати ваш час на їх розсуд. Ефективне використання часу — те, що називається «менеджмент».
Подумайте про це: будь-яка організація, чиї ключові активи — це талановиті або кваліфіковані люди, — будь то університет, театр, юридична фірма або церква, не використовує слово «менеджер» для позначення керівника. Начальників називають деканами, старшими партнерами, єпископами, директорами або керівниками команд. В цих організаціях найменування «менеджер» використовується тільки для тих, хто відповідає за речі, а не за людей, тобто за фізичні або неживі частині організації: транспорт, інформаційні системи, будівля. Інстинктивно ці організації визнають, що людям не подобається, коли ними керують, і уникають цього слова скрізь, де можливо. Слово має на увазі, що ви виступаєте ресурсом, ніж-те, що контролюється іншими, річчю, яку потрібно використовувати за своїм розсудом.
Невдалий термін «людські ресурси» тільки заохочує такий образ мислення. Нам подобається думати, що у нас є вибір. Відмовившись від права на власний час, ми поступилися владою над найбільш активною частиною нашого життя іншим в повній впевненості, що це в наших інтересах.
Слова мають значення
Організації повинні бути організовані. Потік роботи повинен бути розділений, і люди повинні знати, що їм потрібно робити, коли і за яким стандартом. Але це управління роботою, а не окремими особистостями. Різниця має вирішальне значення. Якщо я знаю, що повинен робити, і вважаю, що це корисно чи необхідно, я зроблю це без жорсткого нагляду з боку. Я пам’ятаю Крейді, мого колегу з Лондонської школи бізнесу. Він спеціалізувався на управлінні групами і командами. А одного разу він звільнився, щоб відкрити власний ресторан. Через рік я зіткнувся з ним. «Добре, — сказав я, — мати можливість практикувати те, що ви проповідували в школі».
«Це смішно, — відповів він, — але я виявив, що якщо з самого початку вибрати правильних людей, які знають, що потрібно робити, вони просто з цим впораються без всякого контролю або суєти».
Я називаю це керівництвом: створення умов для хорошої роботи, вибір правильних людей і постановка зрозумілих стандартів досягнень, а також винагороду за виконання. Ви можете сказати, що я просто граю словами, але слова описують світ, навіть локальний світ організації. Тепер я вважаю, що робота повинна бути організована, речами потрібно керувати, але людей можна тільки заохочувати, підбадьорювати і спрямовувати. (Під речами я маю на увазі будівлі, інформаційні системи або щось ще фізичне.)
Однак є ті, хто під управлінням має на увазі і організацію, і керівництво. Управління, як сказав великий Пітер Друкер, це людське і соціальне мистецтво. Незважаючи на те, що я захоплююся думками і творами Друкера, мені б дуже хотілося, щоб він уникав цього слова, тому що воно було неправильно витлумачено людьми, які вважають його виправданням своєї влади над побратимами. Слова мають значення. Вони змінюють поведінку. Вони формують наше мислення через неявні повідомлення, які посилають, а думки формують дії. Назвіть когось людським ресурсом, і це тільки один крок до того, щоб припустити, що з ним або з нею можна звертатися як з іншими речами — можливо, змащувати маслом і заправляти паливом, а також контролювати і навіть нехтувати, пред’являючи завищені вимоги.
Ви можете сказати, що гарні менеджери знають це, але мова може змусити вас вести себе так, як зазвичай ви намагаєтеся не робити. Слова — підступні, небезпечні речі. Завжди стежте за своєю мовою, щоб не сказати того, чого не збиралися говорити.
Одного разу ви можете стати керівником якогось департаменту в організації, або це буде ваш власний бізнес або проект, тому що ви не можете досягти багато чого в поодинці. Якщо ви схожі на мене, то цілком можете відчувати себе недостатньо підготовленими для виконання поставленого завдання. Через два роки я був призначений відповідальним за маркетинг Shell в Саравакі, штаті на острові Борнео з річками замість доріг. Я був один на один з трьома аеродромами і двома депо. Пізніше я зрозумів, що такий у Shell спосіб підготовки майбутніх лідерів — закинути в глуху діру, де вони не зможуть принести багато шкоди, але зате зможуть змінити ситуацію і напевно багато чому навчаться.
Це спрацювало. Я багато чому навчився, в основному, роблячи помилки, які міг виправити, перш ніж хтось про них дізнавався. Але спочатку я відчував себе беззахисним і жадав керівництва по так званому менеджменту. Тепер я знаю, що його не існує. Все, що ви зможете знайти, включаючи те, що написав я сам, виявиться практичним здоровим глуздом, одягненим в довгі слова, щоб виглядати професійним. Я закликаю вас запам’ятати три різних дії — організація, керівництво та управління, і застосовувати їх відповідним чином, тому що я щиро вірю: управління людьми замість керівництва неправильно і призводить до занадто великої кількості дисфункціональних і нещасливих робочих місць. Люди — не ресурс! Вони значно більші, ніж людський ресурс.
