Пропонуємо вашій увазі огляд книги «Людина, що вирішує. Як побудувати організацію майбутнього, де рішення приймає кожен» («Хто буде приймати рішення»).
Зміст статті:
Про автора
Денніс Бакке – співзасновник чартерних шкіл Imagine Schools і AES, міжнародної енергетичної компанії.
Основні ідеї
Більшість керівників не беруть участі в повсякденній діяльності компанії, але прерогатива прийняття рішень майже повністю належить їм.
Ті, хто безпосередньо стикається з проблемою, зазвичай знають про неї більше інших, а це важлива передумова для правильного рішення.
Багато компаній дивляться на своїх співробітників як на дітей, які не здатні діяти розумно. В таких умовах люди ставляться до роботи формально.
Розвивайте у своїх підлеглих «культуру прийняття рішень», і у них з’являться відповідні навички.
Делегуючи повноваження щодо прийняття рішень, ви сприяєте розкриттю творчого потенціалу підлеглих.
Працівники будь-якого рівня здатні приймати рішення щодо того, що стосується їх службових обов’язків.
Прийняття рішень слід доручати тим, хто добре знайомий з відповідною проблемою, володіє необхідним досвідом, знаннями і розсудливістю.
Перш ніж прийняти рішення, відповідальні співробітники повинні порадитися і зі старшими колегами, і з підлеглими, що мають досвід в потрібній сфері.
Не можна забувати про те, який вклад внесли в рішення проблеми порадники.
«Культура прийняття рішень» мотивує співробітників, сприяє підвищенню їх професійного рівня і створює сприятливе робоче середовище.
Актуальність
З короткого змісту книги «Людина, що вирішує. Як побудувати організацію майбутнього, де рішення приймає кожен» («Хто буде приймати рішення») ви дізнаєтеся:
- Що таке «культура прийняття рішень»;
- Які її основні принципи;
- Як розвинути її у своїй організації.
Рекомендації
Підприємець Денніс Бакке – один із засновників енергетичного гіганта AES, організації, для якої корпоративна відповідальність і турбота про співробітників мають першорядне значення. Пізніше Бакке став співзасновником Imagine Schools – мережі некомерційних чартерних шкіл, де кращі методики навчання застосовуються індивідуально, відповідно до потреб кожного зі студентів. У цій книзі Бакке пояснює, що всі співробітники фірми можуть приймати важливі виробничі рішення, і підкреслює, що персонал обов’язково потрібно наділяти більш широкими повноваженнями.
Звертаючись до жанру притчі, автор проповідує філософію шанобливого ставлення до внутрішнього потенціалу людини. Звичайно, притчі не можна беззастережно приймати на віру, та все ж «Робибізнес.укр» рекомендує читачам цей захоплюючий збірник порад з розвитку культури прийняття рішень». Бакке переконливо доводить, що делегувати повноваження персоналу не тільки правильно, але й вигідно.
Короткий зміст
Процес прийняття рішень в організації
Щоб зрозуміти, що являє собою та чи інша організація, придивіться до того, як в ній приймаються рішення. У більшості компаній всі скільки-небудь важливі рішення приймає вище керівництво. Зазвичай це говорить про те, що керівники не довіряють своїм підлеглим.
Найефективніше люди вчаться, приймаючи важливі рішення. Саме тому Гарвардська школа бізнесу першою в світі стала використовувати аналіз кейсів як основний метод навчання. Слухачі Гарвардської програми MBA розбирають більше 500 кейсів, щоразу приймаючи серйозні рішення. Ця методика застосовується сьогодні в усьому світі для навчання і підвищення кваліфікації керівників комерційних підприємств.
Між тим, ледь зайнявши керівну посаду, більшість управлінців залишають право приймати рішення тільки за собою, принаймні важливі рішення. Вони розраховують, що підлеглі будуть слухняно виконувати їх розпорядження; в кращому випадку керівник поцікавиться їх думкою, перш ніж сказати своє останнє слово. Не дивно, що в таких умовах співробітники працюють не в повну силу. Страждає при такому підході і їх професійний і особистісний розвиток.
Перехід до культури прийняття рішень
Міркування вигоди, здорового глузду і гуманності в рівній мірі вимагають, щоб все було влаштовано інакше. Ви можете впровадити в своїй компанії спеціальні інноваційні програми по передачі співробітникам різних рівнів більш широких повноважень, пов’язаних з прийняттям важливих рішень. Головне при цьому – дотримуватися простого правила: «Ставтеся до людей як до людей, а не як до машин».
Проілюструвати цю тезу і продемонструвати можливості його практичного застосування можна за допомогою притчі. Ця вигадана історія показує, як саме функціонує культура прийняття рішень, як впровадити її в організації, і пояснює, в чому полягає вигода такого підходу. Згідно з результатами досліджень, розподіл відповідальності за прийняття рішень на різних рівнях організації дає хороші фінансові результати. Наділення співробітників повноваженнями дуже вигідно для бізнесу: всі можуть приймати розумні, продумані рішення.
Історія про вибух обладнання на заводі MedTec
Том Андерсон і Джим Треверс, нові співвласники компанії MedTec, відомого виробника медичного обладнання, не на жарт стривожилися: на їх підприємстві вибухнула важлива установка. На щастя, оператор установки, співробітник на ім’я Ентон, не постраждав. Помітивши, що з обладнанням твориться неладне, він вийшов з приміщення, щоб запитати у старшого зміни дозволу відключити машину. У цей момент пролунав вибух. Те, що Ентон покинув приміщення, ймовірно, врятувало йому життя. Але якби він просто вимкнув установку, вона б, швидше за все, і не вибухнула. На жаль, Ентон не мав повноважень приймати подібні рішення.
Заручившись згодою Джима, Том вирішив змінити порядок прийняття подібних рішень. При цьому йому довелося повністю перевернути існувала в MedTec «культуру контролю» – не тільки на виробництві, але і у всій фірмі. Нові правила прийняття рішень він оприлюднив на загальних зборах співробітників. Том пояснив, що вважає неправильною ситуацію, процедуру прийняття рішень, яка виходить з того, що більшість працівників не вміють мислити самостійно.
«У нас працюють дорослі люди, а ми ставимося до них як до дітей, – сказав він співробітникам. – Причому навіть не як до слухняних дітей. Ми сприймаємо їх як дітей, яким не можна довіряти».
Том пояснив підлеглим, що під їх з Джимом керівництвом компанія MedTec буде працювати по-новому. Він підкреслив, що кожен співробітник їх фірми – особистість, що володіє унікальними здібностями до навчання, до новаторського мислення і подолання труднощів. Том пояснив, що вони з Джимом вважають правильним довіряти співробітникам і дозволяти їм приймати важливі виробничі рішення самостійно.
«Це не абстрактні ідеї – говорив Том. – Ми хочемо покласти їх в основу нашої роботи в MedTec».
***
Потім він виклав підлеглим свою головну думку:
«Ми хочемо, щоб кожен з вас мав право прийняти те рішення, яке ви вважаєте кращим і для себе, і для фірми».
Том пообіцяв розподілити повноваження з прийняття рішень між незалежними відповідальними особами, які будуть призначені окремо для кожної сфери діяльності. Він висловив упевненість в тому, що співробітники MedTec будуть приймати правильні рішення. Тоді один з працівників запитав, на кого буде покладена вина, якщо щось піде не так. Том відповів, що прийняття рішень неминуче тягне за собою і відповідальність. Відповідати за наслідки рішення буде той, хто його прийняв.
Після загальних зборів Том окремо поговорив з Майком, начальником відділу досліджень і розробок. Том знав, що в цьому відділі керівництво суворо контролювало всі дії техніків. Майк наполягав на тому, щоб останні просто виконували вказівки інженерів-дослідників: ніякої самостійності від них не вимагалося. Том настійно попросив Майка допустити до прийняття рішень у відділі більше рядових співробітників, беручи приклад з інших підрозділів, де зміни вже почалися. На думку Тома, техніки повинні були отримати право приймати рішення в тих питаннях, в яких вони розбиралися. Том попросив Майка вибрати відповідальних за прийняття рішень для кожної з функцій відділу досліджень і розробок.
Ніхто не застрахований від помилок
Через деякий час начальник виробничого відділу Бен приніс Тому і Джиму кілька виробів, випущених MedTec, при виготовленні яких використовувалися метал і полімерні матеріали. Бен повідомив, що у виробничого відділу виникла проблема. На підтвердження своїх слів він взяв одне з виробів і помістив його в верстат. Під тиском пластмасова частина виробу швидко зламалася. Бен пояснив, що приблизно такий тиск міг відчувати імплантат в організмі пацієнта. Начальник виробництва ясно дав зрозуміти, що відділ розробок неправильно підібрав матеріал для нового виробу.
Майк, який керував цим відділом, не став заперечувати, що, керуючись принципами нової політики, він самостійно прийняв рішення про використання саме цього полімеру, який активно просувала служба продажів одного з постачальників. Майк вважав, що це рішення дозволить уніфікувати виробництво декількох виробів і, отже, сприятиме зниженню їх собівартості. Не проконсультувавшись з Томом і Джимом, він оформив велике замовлення на цей матеріал. Дізнавшись про це, Джим дуже засмутився: виявилося, що раніше, будучи власником і керівником іншої компанії, він вже намагався використовувати саме цей полімер у подібних виробах. Нічого з цього не вийшло. На цей раз кошти, витрачені на придбання марного матеріалу, так само довелося списати як безповоротні втрати.
***
Незабаром Том організував ще одні загальні збори. Один за іншим він прикріпив до дошки аркуші паперу зі словами «індивідуальність», «творчий підхід», «надійність», «здатність до навчання», «відповідальність», «готовність до подолання труднощів» і «бажання принести користь». Присутнім Том пояснив, що саме цими якостями, по їх з Джимом думку, повною мірою володіють всі співробітники MedTec. Потім він додав до цього списку ще один лист зі словами: «Не застраховані від помилок».
Том сказав, що ідеальних людей не буває і час від часу всі роблять помилки. У зв’язку з цим вони з Джимом внесли в свою процедуру прийняття рішень важливий новий елемент. На дошці з’явився лист зі словом «порада». Було вирішено, що надалі перед прийняттям важливих рішень всі співробітники компанії, включаючи керівництво, повинні консультуватися з колегами, що мають досвід в потрібній області.
«Чим важливіше питання, тим більше співробітників ви повинні опитати, – уточнив Том і додав: – Кращі рішення приймають ті, хто запитав поради хоча б у чотирьох колег, які мають подібний досвід і займають не тільки аналогічні, але і більш високі і більш низькі посади».
Прорив
Незважаючи на помилку з вибором полімеру, реалізація нової політики прийняття рішень в MedTec призвела до створення дуже успішного продукту. Саме відділ досліджень і розробок, що так невдало замовив полімерну сировину, приніс фірмі удачу, вчасно прийнявши інше важливе рішення. В рамках нової стратегії, прийнятої у відділі, технік на ім’я Кен вирішив спробувати поліпшити конструкцію одного з нових виробів компанії ще на етапі комп’ютерного моделювання. Один з інженерів-дослідників, Йоген, звернув увагу на креслення Кена і зрозумів, що в новому варіанті прототипу закладено великий комерційний потенціал. Прототип, створений Кеном, являв собою значну інновацію в області пристроїв для надання хірургічної допомоги.
Демонструючи твердість свого наміру довіряти персоналу прийняття важливих рішень, Том і Джим попросили Майка, щоб той, як завідуючий відділом, обрав співробітника, який вирішить, чи варто компанії братися за доопрацювання, виробництво і просування нового пристрою. Передбачалося, що Майк вибере Йогена. Так і сталося. Том у зв’язку з цим сказав:
«Ми вперше довірили прийняття такого відповідального рішення одному зі співробітників. Але я впевнений, що наші люди не дадуть нам зробити дурість».
Йогену були надані всі можливості для роботи. Нарешті, провівши ретельний аналіз і отримавши безліч порад та експертних рекомендацій з самих різних сторін, він вирішив, що новий продукт варто запустити у виробництво. Компанія MedTec приступила до виробництва нового пристрою, продажі якого принесли їй великий прибуток.
Не просто казка
Історія з книги «Людина, що вирішує. Як побудувати організацію майбутнього, де рішення приймає кожен» («Хто буде приймати рішення») про компанію MedTec – вигадана, але вона наочно ілюструє деякі правила, корисні в житті. Фірмам слід ставитися до своїх співробітників не як до роботів, що бездумно виконують команди, а як до людей, здатних самостійно мислити. Участь у прийнятті рішень надихає. У компаніях, де все вирішує вище керівництво, персонал відноситься до роботи байдуже, не відчуваючи причетності до спільної справи.
Начальники зазвичай не беруть безпосередньої участі у виробничому процесі, отже, вони не мають тієї інформації, яка є у підлеглих. У багатьох випадках саме брак такої інформації не дозволяє керівнику прийняти єдине правильне рішення. Крім того, рішення, що приймаються менеджерами, рідко якось особисто їх стосуються. Якщо рішення тягне за собою негативні наслідки, то з ними набагато частіше стикаються рядові співробітники. Чому ж тоді всі важливі рішення приймає начальство? Більшість організацій прагне контролювати своїх співробітників і управляти їх повсякденною діяльністю за допомогою незліченних правил, нормативів і процедур.
Так працювати не можна. Делегуючи право прийняття рішень співробітникам на різних рівнях управління, ви задієте більше людей і в підсумку отримуєте більш раціональні та ефективні рішення. Вищому керівництву і менеджерам нелегко з цим змиритися, адже вони звикли командувати. До того ж співробітники компаній так само недосконалі, як і їх начальство: помилки роблять все. Тому якщо ви зібралися наділити персонал серйозними повноваженнями, введіть для прийняття рішень формальну процедуру.
***
Перш ніж призначити людину відповідальною за прийняття важливого рішення, розгляньте його кандидатуру, звертаючи увагу на наступні фактори:
- Близькість. Відповідальна особа повинна мати безпосереднє відношення до розв’язуваної задачі і розуміти контекст, в якому приймається рішення.
- Перспектива. Не менш важливо вміння розглянути ситуацію з різних точок зору. Людина, яка приймає рішення, повинна враховувати найрізноманітніші доводи.
- Досвід. Придивіться до тих, хто вже діяв вдало в подібних обставинах.
- Мудрість. Чи встиг кандидат у відповідальні особи проявити себе сприятливим чином? Наскільки ви впевнені, що він вчинить правильно?
Кожному потрібна порада і кожен готовий її дати
Отримати хорошу пораду не менш важливо, ніж зробити правильний вибір. На цьому будується культура прийняття рішень. Встановіть у своїй компанії правило: співробітник, який відповідає за прийняття того чи іншого рішення, зобов’язаний питати поради у колег. Вимагайте, щоб відповідальні особи консультувалися з усіма, хто може дати корисну пораду. Такі порадники повинні володіти наступними якостями:
- Досвід. Поговоріть з тими, кому знайома проблема, що стоїть перед вами.
- Власна точка зору. Вислухайте думки начальників, підлеглих, колег. Можна проконсультуватися і з зовнішніми експертами.
- Відповідальність. Той, хто приймає рішення, бере на себе відповідальність за його наслідки. При цьому він відповідає не тільки за правильність або неправильність свого вибору: не менш важливо зібрати всю необхідну інформацію і порадитися, з ким потрібно.
- Почуття власника. Ті, хто дає вам поради, виявляються причетні до вирішення вашого завдання. Так народжуються командний дух і співпраця, які йдуть на благо всій фірмі.
Щоб виконувати поставлені завдання, дуже важливо приймати правильні рішення. Але користь від прийняття рішень співробітниками цим не обмежується: люди міцніше прив’язуються до своєї роботи та одне до одного, крім того вони постійно вчаться чомусь новому.
«Людина, що вирішує»: Цитати
Найцікавіші та найкорисніші цитати з книги «Людина, що вирішує. Як побудувати організацію майбутнього, де рішення приймає кожен» («Хто буде приймати рішення»):
«Передаючи важелі управління підлеглим на всіх рівнях, лідери вивільняють у своєму колективі величезний потенціал».
«Участь у процесі прийняття рішень-найефективніший спосіб підвищити кваліфікацію співробітників».
«У кожної людини є життєвий досвід, пов’язаний з прийняттям рішень, але, приймаючи людей на роботу, ми забуваємо про це».
«Творча енергія сходить нанівець, коли компанія починає нав’язувати працівникам «корпоративну лінію» у зв’язку з кожним рішенням».
«Останні дослідження показують, що впровадження культури прийняття рішень підвищує фінансову ефективність компанії».
«Ніхто краще за вас не знає, як потрібно робити вашу роботу».
«Розгляд питання під різними кутами завжди йде на користь справі. Ніколи не знаєш, яку економію можна отримати, яку вдалу модернізацію провести, глянувши на проблему очима різних людей».
«Якщо в назві вашої посади присутнє слово «менеджер», це ще не означає, що ви застраховані від невірних рішень. І навпаки, якщо ви не менеджер, це не означає, що зробити правильний вибір вам не по силам».
«Відповідальність і можливість щось контролювати мотивують людей».
«Багаторівнева бюрократія уповільнює розвиток бізнесу і позбавляє людей, які розуміють суть проблеми, можливості приймати рішення».
«Якщо наслідки рішення вас не стосуються, то це рішення не може бути повною мірою вашим».
«Ви відповідаєте за всі наслідки свого рішення, а ваш начальник відповідає за те, що уповноважив прийняти його саме вас».
«Зробити помилку не найстрашніше. Набагато гірше не запитати поради у колег».
«Радячись з колегами, ви не тільки отримуєте можливість здійснити більш вдале рішення. Ви залучаєте в роботу весь колектив».
Наша оцінка
Загальна: 8
Застосування: 8
Новизна: 7
Стиль: 8
Купити книгу Денніса Бакке «Людина, що вирішує. Як побудувати організацію майбутнього, де рішення приймає кожен» («Хто буде приймати рішення») можна за наступним посиланням:
Наголошуємо на тому, що наш огляд книги є досить поверховим. Впевнені, що на сторінках цієї книги ви знайдете для себе ще достатньо цікавої та корисної інформації.
