В сьогоднішньому огляді від Роби бізнес розглянемо дуже цікаву книгу, яка розповідає нам про парадоксальні підходи до організації зборів та про те, як не страждати на нарадах. Вашій увазі пропонується «Дивовижне мистецтво зборів».
Олдос Хакслі помилявся. Двері сприйняття відкриває не мескалін, а безглузді наради. Вони вводять мене в транс. Іноді я здригаюся (я хропів?), ствердно бурмочу, потайки заглядаю в телефон і знову засинаю. І якщо я правильно розумію глибоке дихання, яке часто чую під час телефонних конференцій, я не єдиний, хто досягає стану трансцендентності на безглуздих нарадах.
I
Автори практичних посібників про наради ніколи не говорять про користь безглуздих зборів. Замість цього вони зазвичай починають з адреналіноподібного викиду статистики. Стівен Рогельберг, професор Університету Північної Кароліни і автор книги «Дивовижне мистецтво зборів» (The Surprising Science of Meetings) — не виняток з правила. Він пропонує звичайний нудний перелік.
Тільки в США проводиться близько 55 млн нарад в день, і вони щорічно обходяться в $1,4 трлн, за винятком непрямих витрат, таких як розчарування співробітників. На думку 47% американців, головне, на що вони даремно витрачають свій робочий час, — «занадто багато нарад». Тим не менш, Рогельберг не вважає, що компаніям потрібно скасувати подібні зустрічі.
«Чи мав рацію великий гуру управління Пітер Друкер, коли говорив: «Наради — це ознака поганої організації. Чим менше зустрічей, тим краще»? — запитує Рогельберг. — Відповідь — рішуче «ні». Скасування зборів — помилкове рішення. Графіки, в яких дуже мало нарад, пов’язані з істотними ризиками для співробітників, керівників, команд та організацій». Замість цього автор радить розірвати порочне коло невдалих нарад за допомогою наукового підходу.
Якщо хтось і може претендувати на звання експерта з зборам, то це Рогельберг. Протягом 15 років він вивчав наради, застосовуючи польові та лабораторні дослідження, експерименти з підставними учасниками. У цій книзі він представляє в деякому сенсі шокуючий підхід до зборів, що базується на його особистих висновках і чужих дослідженнях.
II
Не дивно чути, що напередодні зустрічей лідери повинні приділяти час на «роздуми з приводу порядку, цілей, порядку обговорення, потенційних проблем, динаміки і корисних стратегій, які потрібно спробувати», а також створення психологічно безпечного простору. Але потім Рогельберг повідомляє: за даними досліджень, наявність порядку насправді не покращує наради. Він посилається на дослідження, проведене у 2003 році серед топ-керівників 187 компаній з ринковою капіталізацією не менше $1 млрд. За його даними, в половині компаній порядок нарад або були однаковими раз від разу, створювалися спонтанно і довільно.
Рішення: цілеспрямований порядок. «При плануванні заходу ми ретельно обмірковуємо деталі, хід, досвід і підхід. Таким же чином потрібно готуватися до нарад, — пише Рогельберг. — Нерідко збори обходиться в $1-3 тисячі в перерахунку на час або зарплати, і багато хто вважає, що це досить дорого, навіть при ретельному плануванні».
Що стосується нарад щодо вирішення проблем, то, на думку Рогельберга, в 85-90% випадків «синергетичний ефект від об’єднання людей для пошуку рішення не спостерігається. Насправді, за даними більш 80 досліджень, «учасники, які були залучені до обговорення на нараді, висувають значно менше ідей і менш якісні пропозиції, ніж учасники які мовчали». І, що ще гірше, чим більші збори, тим більше виражений цей ефект.
III
Рогельберг дає лідерам, які хочуть вичавити максимум з нарад, парадоксальну порада: «менше розмов і більше мовчання». Він рекомендує використовувати «запис наміток» замість “мозкового штурму”: учасники зборів записують свої відповіді на відкрите запитання, наприклад, «Які три речі можна зробити, щоб поліпшити процес XYZ», без обговорення. Відповіді збираються разом і розміщуються на дошці, і учасники зборів голосують. «Весь процес заслуговує уваги за те, що він залучає, економить час і, як правило, не вимагає тиску», — пояснює Рогельберг.
Дивно, але в книзі прямо не згадується сама ненависна мені частина зборів: небажання учасників читати підготовлені до наради матеріали, навіть коли це має вирішальне значення для підсумків зустрічі. Однак Рогельберг рекомендує використовувати методику Amazon, яка допоможе вирішити цю проблему. «Amazon ініціювала досить стандартну практику: ідеї, концепції і пропозиції повністю записуються. І збори починаються з часу, виділеного на те, щоб прочитати цей документ, — пише він. — На це може піти від 10 до 30 хвилин, і це не відбувається напередодні зборів — це частина самої зустрічі». Обговорення починається тільки після ознайомлення з матеріалами.
Як і більшість книг про наради, «Дивовижне мистецтво зборів» пропонує безліч практичних порад. Але, будучи песимістом, я сумніваюся, що достатня кількість керівників буде їх використовувати, щоб реально поліпшити загальний хід нарад. З іншого боку, ми все одно отримаємо задоволення від трансцендентного досвіду, викликаного безглуздими зборами.
