Як взагалі з’являється токсичність у робочому колективі та що робити з людьми, які заважають працювати іншим
Що взагалі таке токсичність
У багатьох іноземних джерелах визначення токсичності навіть не сформульовано. Здається, звідси й беруть коріння всі проблеми та розбіжності.
Згідно з Малим академічним словником, “токсичний” – це такий, що отруює когось або щось навколо себе, здатний спричинити отруєння.
Токсичні люди отруюють настрій і життя оточуючих. Токсичні співробітники отруюють існування колег і тим самим заважають їм працювати.
Заважати працювати можна не тільки саботажем, а й приписуванням собі чужих заслуг, безпідставними звинуваченнями, поширенням пліток, завданням шкоди мотивації. Усе це складно виміряти, а отже, складно і дати чітке визначення того, яку поведінку можна вважати токсичною, а яку – ні. Оскільки токсичність – це завжди про суб’єктивність, з цього випливає і варіативність трактувань. Тут і виникає простір для помилкових інтерпретацій:
Ти не відповів мені на повідомлення, це мене демотивує – ти токсичний.
У підсумку хтось під токсичністю розуміє крик і безпредметну критику, а хтось – прохання вчасно приходити на зустрічі або відсутність смайлика наприкінці речення.
Звинувачення в токсичності завжди залежать від картини світу людини і її очікувань. Те, що токсично для одного, для іншого – норма. Через це вам як керівнику може бути складно зрозуміти, чи варто реагувати на скарги з приводу токсичності когось зі співробітників і, відповідно, чи потрібно щось робити. Тому спочатку розберімося, звідки взагалі береться токсичність, які її першопричини.
Звідки беруться токсичні співробітники
Розгляньмо основні причини, звідки беруться токсичні працівники.
Причина 1: Істотна різниця в культурі та відсутність перевірки, чи відповідає їй людина, під час відбору
Тут ми хочемо торкнутися теми культури в широкому сенсі цього слова. Так, якщо ви працюєте в одному культурному просторі (мова, географія, національність), розбіжностей природним чином стає менше, а якщо дотримуєтеся і принципу відповідності культурі компанії під час добору, то і зовсім мінімізуєте такі розбіжності “за поняттями”.
Ось чому в крос-культурних компаніях велику увагу приділяють різноманітності та інтеграції людей у команди. Так організації асимілюють культури і скорочують простір для помилкових інтерпретацій і на рівні діалектики (мови), і на рівні принципів роботи.
Якщо ж культура не націлена на об’єднання, у компанії з’являтиметься дедалі більше людей із різними цінностями, принципами ухвалення рішень, і зокрема уявленнями про токсичність. А отже, “прослизнуть” і токсичні співробітники.
Причина 2: Від початку токсична культура
Так, токсичною часто буває культура, а не сама людина. Як правило, культура компанії стає токсичною внаслідок якихось яскравих подій: скорочень, поділу компанії на частини або, навпаки, злиттів і поглинань. Токсичною культура може бути й через наявність великої кількості токсичних людей навколо.
У цьому випадку утворюється порочне коло: що більше токсичності, то більше токсичності. Токсичність процвітає і там, де відповідним визначенням можна охарактеризувати верхівку компанії – топ-менеджерів і засновників. Усе це – окремі випадки того, коли культура формує токсичних співробітників, сама ж їх породжує.
Причина 3: Особистісні характеристики людини
З’ясувалося, що розвитку токсичності сприяє самовпевненість. Такі співробітники “завжди знають, що робити”, “завжди праві” і “не хочуть слухати інших”. Самовпевнений співробітник вважає за краще працювати сам по собі, інші люди йому не потрібні й швидше заважають. Ось тільки з точки зору цих самих людей, це і є токсичність, і саме це вони і відзначать у зворотному зв’язку на колегу.
Самовпевненість кандидата – один із сигналів потенційної токсичності, але це не означає, що між самовпевненістю і токсичністю потрібно ставити знак рівності. Це означає, що потрібно заздалегідь мати на увазі подібні ризики та ймовірності.
Причина 4: Особисті переживання конкретної людини
Переживання можуть бути пов’язані зі складними неадаптивними станами – тривогою або депресією. Вони можуть розвинутися як унаслідок особистих потрясінь (розлучення, смерть близьких, розставання), так і внаслідок професійних “травм” (наприклад, через образи, приниження, невиконані обіцянки або знецінення праці на минулому місці роботи).
Ми виділяємо цю причину як окрему, оскільки вона не пов’язана з особистими характеристиками людини. Характеристики змінювати важко, стани – легше. Також ця причина не схожа і на причину номер два (культуру), оскільки тут ідеться не про загальний настрій і устрій організації, а про долю конкретної “маленької” людини.
Що ми маємо в підсумку
Ми наймаємо токсичних співробітників, тому що не можемо перевірити цю рису на інтерв’ю. Під час найму оцінюють компетенції, і якщо людина підходить, її беруть. Але важливо звертати увагу і на особистісні характеристики кандидата та визначати, чи відповідають вони вашій культурі.
Ми продовжуємо працювати з токсичними співробітниками з кількох причин. Іноді ми просто не знаємо, що у нас такі є. Як мінімум – тому що деякі стають такими “в процесі”. До того ж токсичні співробітники – хороші політики. Вони вміють підлаштовуватися і дотримуватися субординації, що дає їм змогу постати перед начальником у найкращому світлі.
Якщо при цьому в компанії не налаштована система регулярного зворотного зв’язку і співробітники бояться виглядати “стукачами”, ви ризикуєте взагалі ніколи не дізнатися, що хтось заважає продуктивності значної частини команди:
Женя ж такий хороший.
Ми тримаємо токсичних співробітників, тому що часто вони – топ-перформери. Дивно, але самовпевненість, а також відсутність етики та потреби зважати на думку оточуючих дають їм змогу проходити крізь стіни (і переступати через голови), домагатися свого, залишатися раціональними та холоднокровними.
Таким перформерам не потрібно витрачати час на “попити чаю” з колегами – їм потрібні перемоги. “Вау”, – може подумати орієнтований на результат генеральний директор. “Усе не так просто”, – парируємо ми.
Звільнити не можна залишити?
Продовжимо розмову про топ-перформерів, які приносять результат, але отруюють життя ваших співробітників. Насправді, ця історія не про те, що “чимось завжди доводиться жертвувати”. Як генеральний директор або будь-який інший керівник ви маєте жити не тільки сьогоднішнім днем. Ваше завдання – створення стабільної та стійкої організації, яка змінюватиме світ на краще і приноситиме вам прибуток не один рік.
Тож поговорімо про “приховані витрати”, які супроводжують такий токсичний перформанс, але які важко відловлювати в моменті.
Насправді, негативний ефект, який токсичний співробітник чинить на організацію, відбивається на компанії більше, ніж короткостроковий – навіть найграндіозніший – результат його роботи.
Знання фінансового сектора підказує нам, що збиткові події впливають на інвестиційний портфель сильніше, ніж події прибуткові. З психології ми знаємо, що негативні спогади завдають більше шкоди, ніж позитивні. “Погані” слова привертають увагу набагато сильніше, ніж хороші, а найсильніша емоція – це нещастя.
Перенесемо ці знання на організацію і порівняємо два показники: недоотриманий прибуток від того, що всі ваші співробітники домагаються результатів, працюють як команда і вчаться один в одного, і внесок, принесений в організацію токсичним перформером.
Так ось виявилося, що, залишаючи результативного, але токсичного співробітника в команді, ви втрачаєте більше. Крім того, токсичний співробітник може впливати і на ваш HR-бренд, адже втомлені від нього колеги постійно скаржитимуться рідним і друзям, як їх дістала робота в напруженій атмосфері і ваше заступництво токсичному співробітнику.
Таким чином, сховатися від проблеми та її наслідків не вдасться в будь-якому разі – а отже, потрібно поступово “обеззброювати” токсичного співробітника. Ось, як це можна зробити.
Етап 1: Повторна перевірка
Повернемося до проблеми визначень. Люди розуміють токсичність по-різному, і ваше завдання – переконатися, що співробітника дійсно можна ідентифікувати як токсичного. Перш ніж братися до дій, зберіть про нього якомога більше даних і поговоріть з усіма членами команди. Так ви перевірите, чи не токсична людина тільки для одного-двох найчутливіших представників команди.
Спирайтеся на те, що токсичний співробітник “отруює життя” значної частини колег – цю тезу і потрібно валідувати. Грубість Артема – ще не доказ його токсичності. Грубість Артема має заважати роботі інших – це буде знаком, що час діяти.
Якщо ж виявиться, що справа не в Артемі, а в різних цінностях і поглядах на життя та комунікацію, вам доведеться посилити роботу над культурною складовою компанії, інтеграцією людей у команди та їхнім розвитком, а також – переглянути процес відбору на предмет перевірки культури. Якщо справа все ж таки в Артемі – переходимо до наступного пункту.
Етап 2: Інформування та визначення причин
Перше, що потрібно зробити, – це окреслити проблему винуватцю “свята”. З бесіди з вами токсичний співробітник має дізнатися, що зараз у компанії щось не так і причиною тому його поведінка. Деякі співробітники не розуміють, що поводяться токсично, поки не отримають прямий, але коректний фідбек від керівника.
Зосередимося на слові “коректний”. Повідомляти співробітнику про те, що він “отруює життя колег”, важливо правильним тоном. Оскільки ви, як і раніше, спілкуєтеся з одним зі своїх співробітників, ввічливість, турботу і повагу ніхто не скасовував. Не переходьте в розмові на особистості та не давайте персональних характеристик: не називайте людину “токсичною”, “самовпевненою” або якою-небудь ще.
Говоріть про ситуацію: про конкретну поведінку і конкретні наслідки, про її вплив на оточення і роботу всієї компанії. Не “ти такий-то”, але “коли ти робиш таке от…, це впливає на таке…”.
Переходимо до пошуку причин токсичності. Їхній список у вас уже є – тепер важливо визначити, яка з них актуальна для вашого співробітника. Від причини залежатиме ваша поведінка та алгоритм дій.
Якщо до такої поведінки Артема схилила культура і якісь події в організації – на вас чекає довга праця. Доведеться розібратися, що це були за дії, і розробити політику поведінки. Наприклад, якщо реакція Артема – це відповідь на нещодавнє злиття з іншою організацією та скороченням його обов’язків, або йому не подобається новий принцип роботи, коли потрібно узгоджувати всі свої дії, вам варто глобально дослідити наслідки злиття. Оцінити, як вони позначилися на всій організації, і розробити низку заходів щодо їхнього пом’якшення.
Найскладніша ситуація – якщо справа в особистісних характеристиках людини. Однак вплинути на це все так само реально. У цьому разі вам потрібно порекомендувати Артему зайнятися цією проблемою, запропонувати йому компенсацію за курс психотерапії, підібрати фахівця або разом придумати, що ще можна зробити, щоб змінити його підхід до робочого спілкування та ведення справ.
Якщо справа в особистих переживаннях Артема, то допоможе підтримка – у разі особистих потрясінь, і чіткий план розвитку та прозора комунікація – у разі потрясінь професійних.
Етап 3: План дій
Після того як проблему озвучено, вам з Артемом потрібно разом придумати, що робити далі. Одним із рішень може стати робота над культурою в компанії та її уточненням. До цього якраз можна залучити й Артема, щоб він відчув себе причетним, міг відновитися і вплинути на лагодження ситуації як головна жертва подій.
Друге гарне рішення – знову ж таки разом з Артемом зайнятися його планом розвитку. Паралельно Артем може зайнятися адаптацією своїх особистих характеристик до робочих ситуацій із психотерапевтом. До поганих рішень можна віднести підвищення Артема або переведення в іншу команду – все те, що не викорінює причину, а дає тимчасове полегшення і створює ілюзію, що проблему вирішено. Не спрацює і план “просто поговорити” – потрібні дії.
Окремо скажемо про рішення ізолювати співробітника. Це милиця і просто ще одна спроба відкласти розгляди на потім. Річ у тім, що прив’язаність Артема до компанії зростатиме, зростати захоче і сам Артем, а отже, працюватиме дедалі активніше, і розлучитися з ним у майбутньому буде ще важче. Якщо до всього іншого Артем – лід або керуючий менеджер, ви ризикуєте тим, що для компанії його команда перетвориться на безлюдний острів, до жителів якого неможливо достукатися.
Є ще одне дуже експериментальне і водночас дуже спірне рішення, яке ми скоріше не рекомендуємо, – максимально змінити Артему контекст. Наприклад, перевести його в команду з абсолютно іншою культурою (наприклад, відправити в Японію), щоб буття визначило його свідомість. Але чи спрацює це і чи буде воно того варте – невідомо.
Окремо підкреслимо, що крім дій ваш план має містити чіткі та реалістичні дедлайни. Ваше завдання донести до Артема таку думку: “Зараз ти завдаєш компанії збитків, але ми цінуємо тебе як співробітника і готові чекати – проте в очікування має бути чіткий термін”. Зрозуміло, що, наприклад, термін у місяць буде тиснути на співробітника, але ви завжди можете його переглянути, якщо в Артема буде потужний прогрес.
Етап 4: Рев’ю-рев’ю-рев’ю
Важливо, в хорошому сенсі цього слова, взяти Артема на олівець. Регулярно спілкуватися з ним щодо прогресу і давати прозорий зворотний зв’язок – зокрема від усієї команди. Рев’ю має тривати доти, доки не полагодиться зворотний зв’язок від однокомандників. Ще шість-десять місяців – час, який знадобиться, щоб переконатися, що ефект стійкий.
Етап 5 (опціональний): Розставання
У разі, якщо на якомусь із попередніх етапів щось пішло не так, з Артемом доведеться розлучитися. Ви зробили все, що могли. Розлучитися доведеться і якщо у вас немає можливості та часу чекати й займатися його розвитком – наприклад, якщо бізнес у важкій ситуації або зараз ви зосереджені на управлінні якимись потужними змінами.
А у вас є токсисні співробітники?
