Посадити людей в одну кімнату і дати їм спільне завдання – ще не означає зібрати команду, здатну оперативно розв’язувати проблеми. Щоб пояснити, як із першого виходить друге, американська дослідниця лідерства, професор Гарвардської школи бізнесу Емі Едмондсон розповідає про операцію з порятунку 33 чилійських шахтарів.
Історія, яку Едмондсон називає яскравим прикладом командної роботи (teaming), почалася 5 серпня 2010 року. Масивний обвал на мідному руднику Сан-Хосе замкнув 33 людини на глибині близько 700 метрів – в обмежених умовах і з мінімальним запасом їжі. Експертам на поверхні не знадобилося багато часу, щоб зрозуміти: рішення немає, жодна технологія буріння не здатна пробивати таку тверду породу досить швидко, щоб врятувати життя гірників. Однак через 69 днів усі 33 людини вийшли на поверхню живими.
Teaming – це швидка координація та співпраця заради досягнення спільної мети всупереч перешкодам: різному досвіду, відстані, часовим поясам.
Це не схоже на спортивну команду, яка перемагає, бо гравці довго тренуються пліч-о-пліч. Сучасним компаніям, пише Едмондсон у статті Teamwork on the fly, доводиться стріляти по рухомих мішенях, адже середовище навколо змінюється надто швидко. Тому складні завдання часто вирішують групи з фахівців, які не працювали разом, – вони збираються заради конкретної (часто нетипової) проблеми або запуску проєкту. Такі гнучкі групи швидше реагують на зміни, використовують можливості, що виникають, і більш оперативно запускають продукти.
Приклад: лікарня, де пацієнтів приймають у режимі 24/7. За час госпіталізації середньостатистичний пацієнт американської лікарні взаємодіє приблизно з 60 фахівцями з різних змін і галузей знань, часто не знайомими один з одним. Але вони повинні координувати свої дії, щоб пацієнт міг отримати допомогу. І коли вони цього не роблять, результати можуть бути трагічними.
У Чилі порятунком шахтарів протягом 10 тижнів займалися сотні людей різних професій, з різних компаній, галузей і країн. Під час роботи в них виникало безліч ідей, вони експериментували, зазнавали невдач, прислухалися до чужої думки і пробували нові методи.
Усе це дало плоди на 17-й день: тоді, пробуривши шурф, рятувальникам вдалося зробити вузький канал для рятувальної капсули. Спочатку гірникам передали їжу та ліки. У наступні 53 дні, поступово розширюючи цю “лінію життя”, рятувальники зуміли вивести людей одного за одним на поверхню.
Як люди, які ніколи не працювали разом, змогли прийти до вирішення такої складної проблеми? На думку Едмондсон, teaming неможливий без трьох основних складових.
- “Ситуативна скромність”. Після аварії на шахті лідери на всіх рівнях не соромилися заявляти, що поки що в них немає рішення. У поєднанні з цікавістю ситуативна скромність створила відчуття психологічної безпеки, що давало змогу не боятися просити про допомогу, ухвалювати ризиковані рішення і пропонувати ідеї, які можуть виявитися дурними.
- Відмова від конкуренції. Є історія про гарвардського професора права, який на першій лекції вітав студентів словами: “Подивіться ліворуч, подивіться праворуч. Наступного року когось із вас тут не буде”. Вважалося, що досягти успіху можна, тільки якщо хтось інший зазнає невдачі. Але серед тих, хто рятував шахтарів у Чилі, конкуренції не було: усіх об’єднувала спільна мета.
- Здатність цінувати чужі таланти. Едмондсон нагадує таку фразу:
Мені не подобається ця людина. Значить, я маю пізнати її краще.
Це той підхід, який потрібен для ефективної командної роботи. Як швидко ви зможете побачити в інших їхні унікальні таланти та вміння, і як швидко вони побачать те саме у вас? Такий спосіб мислення необхідний для створення того, що неможливо зробити поодинці.
