Один із головних гріхів керівника – обман своєї команди. Буває також, що деякі дії начальника, хоч і не є обманом, створюють у співробітників відчуття обману, яке працює не менш руйнівно, ніж власне брехня. Про те, як керівники обманюють своїх співробітників, які бувають наслідки обману і як його уникнути, – у цій статті.
Щоб не вживати розлогих словесних конструкцій, я використовуватиму слово “обман” для всіх описуваних ситуацій. Що з цього є обманом насправді, а що ні – вирішувати читачеві.
Я зібрав типові випадки обману і розділив їх на п’ять категорій:
- Пряма брехня.
- Невиконання обіцянок.
- Невідповідність дійсності декларованому.
- Невідповідність повноважень відповідальності.
- Непрозорість рішень.
Давайте детальніше розглянемо кожну категорію і запитаємо себе: а чи не обманюємо ми свої команди?
Пряма брехня
Найпростіша, найзрозуміліша і найбезглуздіша категорія обману. Типові приклади:
“Так, ми вже відкрили ще одну ставку тобі в команду” – не відкрили.
“Так, Євген в курсі” – Євген не в курсі.
“Попрацюй, будь ласка, у вихідні, а наступного тижня дамо тобі відгули” – не дамо.
Усі ці ситуації характеризуються одним: ви свідомо говорите неправду. У момент співробітник може не розуміти, що його обманюють, але потім правда все одно розкриється, так чи інакше.
Що робити
Не брехати. Якщо немає інформації або ти поки не можеш розголошувати її – так і скажи співробітнику.
Невиконання обіцянок
На відміну від прямого обману, тут керівник дійсно вірить у те, що говорить. Або вірив раніше, а тепер звик просто повторювати завчені фрази. У будь-якій великій компанії ви точно знайдете хоча б одного керівника, який цим грішить. Розглянемо приклади.
“Говоріть про ваші проблеми!” (розв’язувати ми їх, звісно, не будемо).
Зазвичай із цього починає спілкування з командою новий керівник: “Повідомляйте про свої проблеми!”, “Запровадьмо ретро і будемо обговорювати складнощі, які виникли!”, “Поставлю 1-1 з кожним співробітником, і будемо говорити там про проблеми!”.
Проблема (ха-ха) в тому, що ці проблеми ніяк не вирішуються. Керівник хмурить чоло, киває, каже: “Дякую, що порушив це питання”, а далі… нічого не робить. Нотатки з ретро так і залишаються лежати в папці “Ретро команди”, змін не відбувається.
Гірше того, в деяких компаніях у відповідь на озвучування цих самих проблем співробітник отримує порцію хейту або нового обману, починаючи з “А чому ви раніше не говорили про це?” (говорили) і закінчуючи “Тут взагалі-то люди розумні, роблять щось, навіщо бочку котиш?”.
Що робити
Очевидна відповідь – розв’язувати проблеми. Неочевидна – хоча б не говорити, що їх буде вирішено.
Багато речей просто не виправити в конкретний момент із найрізноманітніших причин: немає ресурсів, заважає політика, щось іще. Краще чесно сказати співробітнику: “Зараз ми не можемо нічого зробити тому-то і тому-то”. У разі чесної відповіді у співробітника буде невирішена проблема і довіра до керівника, у разі обману – тільки невирішена проблема.
Крім того, не потрібно вводити ритуали заради галочки. Якщо у вас немає можливості розв’язувати проблеми – приберіть ретро, де ви їх обговорюєте. Все одно в цьому разі на таких зустрічах з часом перестануть говорити хоч про щось важливе.
“Усім премія в три зарплати!” (“Ось ваша гілка”).
Більшість керівників любить приносити хороші новини в команду: “Наступного місяця буде індексація зарплати на 10%!”, “З червня у нас з’являється бюджет на навчання!”, “Новорічні свята продовжено на 4 дні!”…
Проблема в тому, що іноді ці новини приносять передчасно. Наприклад, пропозиція ще на рівні ідеї і ніхто не прорахував, скільки вона коштуватиме, або рішення поки не погодили. У підсумку співробітники передчувають настання заповітної дати, але замість обіцяного отримують гілочку. Моральний дух падає.
Що робити
Не повідомляти новини, в яких ви не впевнені. Або хоча б не називати цифр/термінів, а сказати тільки про те, що вивчається така-то можливість.
Якщо співробітник не знав про приємний бонус – він його отримає і зрадіє. Якщо знав, але не отримав – засмутиться або образиться.
“До осені ми захопимо цей ринок!” (у нас +10 користувачів).
Є різні типи керівників і командних культур. Один із видів – заснований на лідерстві та натхненні. CEO із масштабним баченням зібрав круту команду, щоб спрямуватися до зірок!
Саме по таких командах найсильніше б’є цей тип обману. Вони будуються на вірі в лідера і на породженому цією вірою ентузіазмі. Такі команди можуть перевернути гори, але так само швидко можуть і згоріти дотла.
“До вересня DAU виростимо до п’ятисот тисяч!”, “До кінця 2023-го захопимо 20% ринку!”, “Запустимо за два місяці продукт, який інші робили півтора року!”
Якщо DAU не 500 тисяч, а 300 – не страшно. Але якщо 10 тисяч – біда. Причому це необов’язково означає, що продукт провалився і все погано, – цілком можливо, компанія круто і швидко зростає, просто ті твердження, які транслював керівник, занадто нереалістичні.
У таких випадках можна закопати себе ще більше: у березні сказати, що запуск перенесли на червень, у травні відсунути його на серпень, у червні почати цілитися в жовтень. З кожним перенесенням у команди міцнішатиме відчуття, що її обдурили, а ентузіазм і сили, щоб рухати продукт до запуску, танутимуть. У підсумку терміни продовжать зсуватися, обіцянкам перестануть вірити, а команда почне розвалюватися.
Що робити
Давати реалістичні обіцянки. Нехай амбітні, але – реалістичні. Або не обіцяти, а підносити як гіпотезу, яку ви в процесі роботи будете уточнювати. І своєчасно повідомляти команді уточнені прогнози.
Невідповідність дійсності декларованому
Ця категорія обману створює когнітивний дисонанс у голові співробітника, оскільки реальність у словах його керівництва і та реальність, яку він спостерігає на власні очі, кардинально різняться.
“Ми гнучкий і сучасний стартап” (з процесами, як у банку 2000-х).
Цей обман найчастіше зустрічається на етапі набору співробітників. Замість того щоб сказати кандидату: “У нас формальні процеси і все влаштовано ось так-то”, керівник на співбесіді починає співати солов’єм, розповідаючи, як усе гнучко і швидко. Або, навпаки, говорить на співбесіді про те, як усе суворо і впорядковано, а всередині насправді хаос і анархія.
Такий обман веде до того, що в команду набираються не ті люди. Хтось любить працювати, коли все чітко і зрозуміло, а хтось – коли все гнучко і бірюзово. У підсумку ви надаєте собі ведмежу послугу: так, ви обманом наймете фахівця, але він не зможе повноцінно працювати у вашому середовищі або взагалі піде.
Це стосується не тільки процесів, а й місії компанії, філософії, культури.
Що робити
Подавати на співбесіді образ компанії, що відповідає реальному. Та й на презентаціях співробітникам немає сенсу розповідати, що “насправді у нас усе не так”, – адже вони бачать усе на власні очі.
Якщо ви щиро вірите, що ваша компанія влаштована певним чином, варто час від часу робити фактчек, перевіряючи, чи не живете ви у світі ілюзій.
(◕‿◕) Ми у Telegram: Анонси нових статей та бонусні матеріали
“Нам важливий кожен голос!” (але не лізьте не у свою справу).
Цей обман характерний тим, що людей закликають поводитися одним чином, а діями спонукають до протилежної поведінки.
“У кожного є право на помилку!” Але за помилки будемо влаштовувати публічну прочуханку. “Нам важливий кожен голос!” Але не лізьте зі своїми ідеями, тут взагалі-то не дурні працювали і все придумали.
Як підсумок – дисонанс і недовіра з кожним днем посилюються, оскільки вас прямо закликають робити те, що нікому не потрібно, та ще й принесе неприємні наслідки особисто вам.
Іноді проблема може бути не в тому, що в компанії заведено сварити за помилки, а в тому, що відкриту культуру вирішив вибудовувати начальник начальника. У підсумку на верхньому-то рівні дійсно слухають кожен голос, а ось керівників рівнем нижче не навчили жити в новій парадигмі.
Що робити
Стимулювати співробітників до тих дій, які й справді потрібні вашій компанії. Навчати керівників на всіх рівнях.
“У нас команда сильних фахівців” (сідай перефарбовувати кнопочки).
Цей тип обману виражається в різниці між тим, як до тебе ставляться на словах, і тим, як до тебе ставляться в реальності. Насамперед це стосується найму крутого фахівця і подальшого ставлення до нього, як до джуна.
“Знайомтеся, команда: це Петя, 30 років пише код, був архітектором в Amazon і Google. Зараз я навчу його відкривати IDE – і можна буде приступати до роботи!” І компанія садить цього Петю на потік джунських завдань, та ще й жаліється витратити 100 гривень на купівлю йому софту.
Інша ситуація, яку я багаторазово спостерігав. Програмісти кажуть: мовляв, ми не пишемо тести (не проводимо рефакторинг, не тестуємо код перед релізом), тому що бізнес каже цього не робити. Причини зазвичай стандартні: немає бюджету/часу, замовник не просив. Це абсолютно підриває мій мозок. Чи можливо таке, що ви лежите на операційному столі й говорите хірургу: “Не треба інструменти знезаражувати, у нас немає на це бюджету”?!
Не менш дивно виглядають ситуації, коли компанії наймають крутих, дорогих фахівців і не дають їм свободи, примушуючи працювати в рамках тісних регламентів, реалізовуючи пережовані до них десятком людей завдання. Який сенс наймати сильного сеньйора, якщо перш ніж завдання дійде до нього:
- його розбере аналітик;
- декомпонує тімлід;
- спроектує техлід;
- аппрувне архітектор.
Ваш крутий фахівець поступово вироджується в складача коду і перестає розуміти, а хто він і що тут, власне, робить?
Що робити
По-перше, розберіться, кого і для чого ви наймаєте. По-друге, поважайте професіоналізм своїх колег, особливо коли ви менш компетентні в їхній галузі.
Я розумію, що продакт може поставити запитання: “А для чого потрібні тести?” Я не розумію, як продакт може заборонити писати тести.
Невідповідність повноважень відповідальності
Цей тип обману полягає в тому, що людині видають якісь лички, накладають на неї відповідальність, а повноваження не дають або ігнорують.
Людина перестає розуміти, ким вона є. У неї створюється відчуття, що на проєкт її призначили для того, щоб у разі невдачі перевести на неї всі стрілки. Утім, іноді це не відчуття, а реальність.
Домовилися зі співробітником: “Ось цей проєкт ведеш ти, відповідальність – твоя!” Він, сповнений ентузіазму, занурюється в роботу, будує плани, а потім виявляється, що рішення ухвалює не він або не тільки він. Можливо, його керівник навіть діє з найкращих спонукань (допомагає проєкту не потонути!), але зрештою час від часу залітає в проєкт і замість свого співробітника приймає там рішення і ставить завдання.
Інший варіант – коли в проєкт загалом не лізуть, але й жодних рішень ухвалити не дозволяють. На всіх нарадах щодо проєкту від пропозицій людини відмахуються і просто роздають вказівки.
Ще один кейс – призначили людину керівником команди, а керують нею безпосередньо самі: звільнили його співробітника або зробили догану за те, що працює не так, роздали завдання його підлеглим. У підсумку той, кого призначили, продовжує керувати проєктом, ухвалювати рішення щодо нього, а ось виконати ці рішення йому толком не дають.
Що робити
Замість того щоб влазити в проєкт, “допомагаючи” його розрулити, краще вчити призначеного відповідальним співробітника: регулярно зустрічатися, підказувати, пояснювати, чим те чи інше рішення погане.
Якщо не готові віддати повноваження людині, то не віддавати й відповідальність.
Непрозорість рішень
Виглядає це приблизно так. Членам команди відомий якийсь напрямок розвитку продукту, скоуп роботи. Вони в повній відповідності з ним працюють, рухаються вперед, як раптом через n місяців без будь-яких передумов їм кажуть: “Викидайте все, відсьогодні ми робимо інше”.
Абсолютно незрозуміло, як і чому було прийнято це рішення, чому так різко. Виникає фрустрація, оскільки те, що ти робив до цього, виявляється абсолютно непотрібним, а твоя картина світу – такою, що не відповідає реальності.
Один раз гаразд, буває, але такі повороти можуть траплятися багаторазово за період життя команди. З кожним разом відчуття обману, відчуття того, що ти сидиш і займаєшся незрозуміло чим, тільки зростає. Бажання що-небудь робити пропадає.
Що робити
Розповідати команді, що відбувається. Кардинальні рішення навряд чи приймаються відразу – є якісь передумови, щось іде не так. Про це варто своєчасно розповідати співробітникам, обговорювати. Крім того, що це краще підготує співробітників до змін, ви отримаєте якийсь фідбек. Адже будь-хто здатен помилятися, чи не так?
Наслідки обману
Можна подумати, що невелика біда: ну відчуває себе працівник обдуреним – ну і фіг з ним. Однак, навіть відкинувши вбік етичні питання, виявляється, що це почуття впливає на результати праці.
Дослідження Etsuji Suzuki et al. виявило пряму кореляцію між атмосферою недовіри на робочому місці та здоров’ям співробітників. А здоров’я співробітників прямо впливає на їхню продуктивність.
Ба більше, це працює на всіх рівнях. Метадослідження Henri Servaes, Ane Tamayo показує, що і окрема людина, і ціла компанія досягає кращих результатів, якщо їм довіряють.
Висновки
Обман і породжувана ним атмосфера недовіри прямо і руйнівно впливають на результати роботи компанії. При цьому відчуття обману можна викликати абсолютно випадково – керівнику варто бути уважним.
Крім того, довіра – надзвичайно крихка річ. Її довго завойовувати, легко втратити (і неможливо забути!). Тож варто одразу уникати обману в спілкуванні з колегами та намагатися створювати атмосферу довіри – це окупається.
Розглянувши всі описані вище типи обману, можна зробити ще один висновок: найчастіше керівник обманює підлеглого не тому, що цей керівник погана людина, а тому, що він:
- або недостатньо освічений і просто дотримується звичних ритуалів;
- або сам не отримує довіри від керівника;
- або просто боїться.
З недоліком освіти впоратися найлегше. Навчайте своїх молодих керівників, допомагайте їм – це виправдає себе.
Якщо ж керівник сам не отримує довіри від свого керівника – значить, ми можемо підійматися ланцюжком управління, поки не знайдемо на якомусь рівні керівника, який боїться віддати відповідальність.
Якщо людина боїться… Що ж, у неї є на це причини:
“…довіра – це передача іншому права зробити тобі погано”.
Тож довіряти може бути важко і страшно. Проте цей крок дасть змогу вашій команді досягати нових висот.
Водночас страх довіритися співробітникам буває значно перебільшений, він сформований старою ієрархічною культурою. Ми чомусь досі частенько ділимо людей на великих начальників і простих робітників, нехай і обходимося більш м’якими словами. А робітникові належить знати тільки те, що йому належить.
Ну справді, навіщо приховувати від співробітників інформацію про плани? Навіщо вдавати, що ви безгрішні й неспинні? Чому не послухати поради свого співробітника?
