Сьогодні напишу про те, чому ж іноді здається, що давати зворотній зв’язок (ЗЗ) керівнику нереально. Порівняйте зі своїми відчуттями, схоже?
Отже, що заважає нам давати ЗЗ керівнику регулярно і спокійно?
Здебільшого, річ у страху. Керівник перебуває на позиції вище: раптом подумає, що ми примхливі й некомпетентні, перестане давати хороші проєкти та премії! Або засмутиться і не покаже цього, а стосунки зіпсуються і далі буде складніше працювати (якщо мене в принципі не звільнять).
Розбираємося.
- По-перше, замінити співробітника не так уже й легко, тож звільнення боятися не варто. Це банально дорого: пошук і наймання співробітника на ваше місце, просідання команди в продуктивності та мотивації, питання вищого керівництва.
- По-друге, керівництво теж люди, і їм теж не завжди зрозуміло, як з вами поводитися, щоб ви працювали ефективніше, а запитати не завжди спадає на думку. Дати “інструкцію з експлуатації імені себе”, показати, як з вами ок, як ні – взагалі першочергове ваше завдання для загального результату.
- По-третє, якщо вам здається, що наслідки будуть неявними, і ви просто потрапите не в фавор – то там теж варто упирати на зворотний зв’язок, але вже з боку керівника. Що конкретно призвело до того, що мене зняли/не поставили на проєкт? Чого мені не вистачає до підвищення? Відсутність чіткої відповіді – також відповідь для вас, стають зрозумілішими ваші перспективи в компанії, можна виважено зробити вибір, чи готові ви далі працювати тут, чи пора шукати щось більш адекватне.
Далі напишу, що може допомогти вам почати рости за допомогою зворотного зв’язку, який ви видаєте своєму керівникові.
Інструменти та приклади
Обговорили вище, що заважає нам часто це зробити. Тепер – інструменти та приклади.
- Запросіть можливість дати ЗЗ керівнику
- Дайте ЗЗ коректно і будьте готові до діалогу
- Перетворіть це на звичку і процес
Запит на дачу ЗЗ
Я щиро переконана, що всі виграють від зворотного зв’язку, націленого на корекцію робочої та особистої поведінки. Але він може бути не завжди доречним: якщо зараз ми намагаємося терміново врятувати дані, робити зауваження щодо процесу бекапу варто, коли аврал закінчиться.
Як:
“Можемо обговорити твоє рішення щодо Х?”
“Щоб краще розуміти, як мені діяти, я б хотіла докладніше дізнатися контекст рішення Х. Розкажеш деталі?”
Взагалі, історія “мені важливо розуміти мотивацію твого рішення, щоб краще робити свою роботу” – корисна. Іноді те, що ви вважаєте управлінськими помилками, продиктовано правилами компанії або обставинами, які вам невідомі. Обговорення, якщо вам вдається його зробити, виростить вас як управлінця і поліпшить ваші стосунки з керівником.
Почати розмову, якщо вам це складно, можна з аудиту негативу:
Я можу здатися самовпевненою – у мене, здається, є думки щодо того, як прискорити наш процес роботи з відділом аналітики. Можу висловити?
Коректно дати ЗЗ
Про це багато писали в коментарях – варто використовувати стандартні принципи коректного зворотного зв’язку, коли його даєте:
- не не даємо оцінок, а говоримо факти (“ти завжди критикуєш” -> “ти кілька разів назвав мою презентацію ‘нікчемною'”)
- говорим про свої потреби та емоції, використовуємо я-повідомлення (“ти мене ображаєш і неввічливий” -> “мені прикро/неприємно”, “мені важлива повага”)
Для бази (саме бази, не 100% керівництво до дії) можна почитати Розенберга “Ненасильницьке спілкування. Мова життя” і глибше розібрати будь-які фреймворки, які знаєте (Stop/Start/Continue, Situation/Behavior/Impact та інші). Тільки бутерброд не викиньте з голови, благаю, а в іншому всі про одне й те саме говорять, якщо придивитися.
“Вася, мене хвилює, що ти в цьому кварталі вже втретє приходиш із пріоритетною і терміновою фічею для ключового клієнта, і нам доводиться скасовувати цілі спринту і займатися цим завданням. Я побоююся за мотивацію людей, які хочуть системно займатися продуктом і не бачать, як ці фічі лягають у наш роадмап. Можемо ми з тобою обговорити, як побудувати процес, щоб виконувати і твою мету, і слідувати роадмапу?”
Звичка і процес
Великі зміни починаються з малих кроків. Починайте нормалізовувати процес дачі ЗЗ керівнику, навіть якщо поки що він іде через “допоможи, порадь, поясни”. Наголошуйте на цінності, яку ви отримуєте в результаті цих розмов, і поступово привчайте всю команду (так, включно з вашим керівником), щоб на робочих зустрічах і 1-1 залишався час для ЗЗ у бік керівника.
Коли відчуєте, що сам по собі факт ЗЗ нікого не бентежить, спробуйте повноцінно легітимізувати це, щоб усій команді стало простіше: пам’ятка для 1-1 зі співробітниками, регулярні зустрічі тощо.
Ну як? На якому етапі ви перебуваєте?
Розповідайте кейси і проблеми, які у вас виникають. А остання частина – про те, як з боку керівника налагодити той самий процес із командою і як приймати ЗЗ, особливо коли вона не особливо радує.
