Гуру брендингу Мартін Ліндстром розповідає про досвід компаній, співробітники яких поглянули на свою роботу очима клієнтів.
Деякі компанії так зосереджені на бізнес-планах і корпоративних цілях, що забувають про головне – про емпатію до клієнтів. Визнаний експерт у галузі брендів Мартін Ліндстром у книзі “Департамент здорового глузду” розповідає про те, як важливо організаціям час від часу мінятися місцями зі споживачами.
Минулого року мені потрібно було летіти з Дубая до Румунії у справах. За півтори години до вильоту ми з колегою зареєструвалися в авіакомпанії Emirates у Міжнародному аеропорту Дубая. Точніше, спробували це зробити.
“Напевно, ви олімпієць”, – сказав агент із продажу авіаквитків, пояснивши, що наш рейс має вирушити з іншого терміналу.
У більшості аеропортів вас просто посадили б на автобус або поїзд автоматизованої системи перевезення пасажирів, і через десять хвилин ви вже стояли б біля виходу на посадку. Але, за словами агента з продажу квитків, другий термінал авіакомпанії Emirates розташований так далеко від першого, що, навіть якби мені вдалося спіймати таксі, я дістався б до виходу на посадку, коли літак уже почав злітати.
Ми з колегою майже змирилися з тим, що запізнилися на рейс, і тут агент подав ідею: якщо побігти (без жартів, саме побігти) вздовж мережі допоміжних місць посадки літаків і пройти всі зони огляду, можливо, мені вдасться дістатися до виходу на посадку через 45 хвилин. Мабуть, він помітив вираз наших облич.
Зараз у мене обід, – пояснив він. – Я побіжу з вами. Фізичне навантаження мені не зашкодить.
Озброївшись багажним візком, ми втрьох бігли сходами і спорожнілими коридорами, швидко долаючи півдюжини зон огляду. Щоразу, коли виникала затримка або попереду була довга черга, агент показував свою перепустку (і час від часу трохи прибріхував), і нас пропускали без жодних запитань. Через 45 хвилин ми, захекавшись, дісталися-таки до виходу на посадку Emirates.
Навіщо співробітнику це було потрібно? Уся справа в емпатії. Він поводився зі мною так, ніби сам опинився в цій ситуації. З точки зору здорового глузду він забезпечив мою лояльність авіакомпанії на все життя. Це всього лише золоте правило, різні варіації якого сягають 500 року до нашої ери:
“Поводься з іншими так, як хотів би, щоб поводилися з тобою”. Або у версії із запереченням: “Не поводься з іншими так, як не хотів би, щоб поводилися з тобою”.
Під час кожного семінару я прошу співробітників описати свій найкращий, незабутній досвід обслуговування клієнтів. Де б це не відбувалося – у Швейцарії, Росії, Таїланді чи Північній Кароліні, – вони незмінно називають три ознаки. По-перше, такий досвід мав місце, коли клієнт опинявся в по-справжньому важкій ситуації. Хворів він або його дитина; він втрачав багаж; розбивав випадково окуляри, а запасної пари не було; забував телефон у готельному номері або літаку. По-друге, співробітник, з яким мав справу цей клієнт, щиро йому співпереживав. По-третє, заради розв’язання проблеми співробітник виходив за рамки посадових обов’язків.
На жаль, у більшості випадків цього не відбувається. Чому? Все просто. Компанії не спромагаються поспілкуватися з клієнтами. Люди, які працюють в організаціях, забувають, що вони теж споживачі. А відсутність взаємодії знову і знову губить здоровий глузд.
(◕‿◕) Ми у Telegram: Анонси нових статей та бонусні матеріали
Така проблема постійно виникає під час моєї роботи. Наприклад, лише рік тому, незабаром після того, як я почав співпрацювати з популярним лондонським брендом одягу і предметів домашнього вжитку Cath Kidston, ми з менеджерами зібралися на тренінг. Компанія надала ручки і блокноти, щільно упаковані в пластикові пакети. Поруч стояла купа коробок із продуктами Cath Kidston, також упакованими в пластик. Щоб заощадити час, я попросив учасників, які прийшли раніше за всіх, розпакувати всі пакети і коробки. І що ви думаєте? П’ятеро людей змогли закінчити цю роботу тільки за півгодини.
“Наскільки ви орієнтовані на споживачів?” – запитав я співробітників Cath Kidston, коли почався воркшоп. Вони запевнили мене, що споживач – пріоритет для компанії. “Чи дбають клієнти Cath Kidston про навколишнє середовище?” – “Так, безумовно”, – надійшли відповіді. “У такому разі, – сказав я, – коли ви не на роботі, ймовірно, ви також споживачі, які замовляють багато речей в інтернеті. Яке ваше найбільше розчарування від посилки, що прийшла поштою?”.
Відповідь була майже одностайною: занадто багато пластику. Занадто багато розпакування. Тоді я попросив учасників звернути увагу на досвід їхніх колег, які отримали завдання розпакувати ті самі коробки з роздрібних магазинів Cath Kidston, які їхнім співробітникам потім доводиться годинами розпаковувати. І це не тільки ручки і блокноти, а й сумки, чашки, сорочки, сукні та десятки інших продуктів. Якщо навіть залишити осторонь проблеми сталого розвитку, компанія даремно витрачала час і продуктивність свого персоналу.
Коротко кажучи, навіть крупиця здорового глузду має велике значення. І це головна причина того, чому я вожу співробітників по домівках клієнтів щоразу, коли починаю працювати з якоюсь компанією. Співробітники вперше отримують можливість побачити світ таким, яким бачать його клієнти, замість того щоб дивитися на нього збоку. Якщо ваша компанія продає продукти, хіба не розумно з’ясувати, хто ваші клієнти і чого вони хочуть?
Кілька років тому я провів експеримент із менеджерами середнього та вищого рівня телекомунікаційної компанії з Медельїна (Колумбія). Ніхто з них ніколи не відчував на власному досвіді, як це – бути клієнтом в одному з офісів їхньої компанії. За регламентом жоден клієнт не мав стояти в черзі довше 59 хвилин. (Якщо вам цікаво, чому компанія не округлила час очікування до 60 хвилин, причина ось у чому: уряд накладає штраф на компанії, якщо клієнти чекають годину і довше). Так ось, чекати 59 хвилин і без того виснажливо, але в цьому випадку це були ще й ігри розуму – трюк, який доводив клієнтів компанії до напівбожевільного стану.
Уявіть, що ви один із цих клієнтів. На 48-й хвилині 59-хвилинного очікування співробітник запрошує вас до стійки. Вам видають номерок і просять стати в іншу чергу. Потім 59 хвилин очікування починаються знову. Якщо ви все ж добираєтеся до наступної стійки, співробітник служби підтримки клієнтів повідомляє вам, що не може розв’язати вашу проблему, і перенаправляє до третьої черги, де ви чекаєте ще 59 хвилин. Усе це може тягнутися до трьох годин. Коли я зрозумів, що старші менеджери й гадки не мають, через що проходять їхні бідні клієнти, я запросив півдюжини менеджерів на семінар у точну копію їхнього офісу у великому місцевому конференц-залі.
Поставивши перед собою мету максимально точно відтворити типовий досвід взаємодії клієнтів із компанією, я подбав про те, щоб температура повітря в офісі становила цілих 35 градусів, як було там щодня. Зовні я виставив на тротуарі команду людей з автоматами (що було не таким уже й незвичним видовищем у тих місцях), тоді як усередині приблизно сорок клієнтів сиділи на стільцях, напівмертвим поглядом втупившись у телеекрани, на яких демонструвалися рекламно-інформаційні ролики компанії. Кожні тридцять секунд годинник видавав сигнал, попереджаючи клієнтів на початку черги, що вони можуть підійти до стійки.
Через дві години перебування в цьому пеклі один із менеджерів (розчервонілий і сильно спітнілий чоловік, втомлений чекати на початок семінару) оголосив, що повертається в офіс. Я сказав йому, що це і є семінар і що він не може повернутися. Він із нещасним виглядом сів на своє місце, і, схоже, до нього дещо дійшло.
Протягом наступних двох годин ми з менеджерами склали графік із переліком усіх відмовок, які співробітники телекомунікаційної компанії придумували для клієнтів, коли ті підходили до стійки. Мені шкода, але я нічим не можу вам допомогти. Боюся, це не входить до моїх обов’язків. Приходьте наступного вівторка і захопіть із собою цей номерок. Ось наш безкоштовний номер. Вибачте, але ми не приймаємо це як чинне посвідчення особи.
Менеджер, який хотів піти, був розлючений, цього разу не без підстав. Разом з іншими учасниками групи він нарешті зрозумів, що означає бути споживачем, а також у чому суть емпатії в бізнес-середовищі.
Найдивніше, що більшість компаній ніколи раніше не робили нічого подібного. Безумовно, вони проводять опитування клієнтів. Організовують фокус-групи. Але чому б не поговорити з людьми, які насправді купують і використовують їхні продукти, щоб осмислити світ з їхнього погляду? Зрозуміло, це вирішило б усе.
Зближення співробітників зі споживачами послаблює “м’язову пам’ять” компанії і дає змогу повернутися до мислення, дійсно орієнтованого на клієнта. Комунікація співробітників з клієнтами – це не тільки можливість почерпнути цінні ідеї, а й сигнал про те, що, якщо менеджери вищої ланки готові спілкуватися з клієнтами, значить, компанія серйозно налаштована на зміни. Це найменше, що вам необхідно знати, коли ви беретеся за проект трансформації компанії.
