Обираючи підрядника, клієнт часто робить крок у невідомість – вирішує довіритися одній агенції, а не іншій. Ми в студії “Роби бізнес” прагнемо зменшувати невизначеність і робити процеси комфортними. Тому хочемо розповісти про те, які переживання виникають у клієнтів і як ми допомагаємо з ними впоратися.
Якщо ви працюєте з командами на аутсорсі – дізнаєтеся, як відповідає адекватний підрядник. Якщо продуктові дизайнери працюють у вас у штаті – зрозумієте, як вони ухвалюють рішення і як говорити з ними однією мовою. Студіям напевно стануть у пригоді наші методи опрацювання заперечень і вирішення складних ситуацій на проєктах.
Ми зібрали п’ять повторюваних ситуацій із цитатами від клієнтів. Накинемо на кожну контекст і розповімо, що робимо в такій ситуації. Погнали!
Кейс 1: Клієнт незадоволений результатом роботи
Усі ми живі люди і можемо помилятися. Помилок ми не боїмося, але намагаємося виправляти якнайшвидше і робити висновки. Якщо клієнт чимось незадоволений, важливо правильно оцінити ситуацію. Для цього відповідаємо собі на кілька запитань:
- Це короткостроковий чи довгостроковий проєкт?
- Ми займаємося складним проєктуванням чи малюємо?
- Зворотний зв’язок прийшов у штатному режимі чи клієнт вийшов із себе?
Залежно від відповідей розуміємо, що робити.
- Вирішити в діалозі.На довгострокових проєктах краще зберегти команду і розв’язувати проблему на рівні спілкування. Онбординг нового дизайнера займе час і проєкт просяде – від цього ніхто не виграє. Арт-директор з’ясовує у клієнта, що саме тому не подобається в роботі дизайнера. Далі ми розбираємося всередині з дизайнером і його ментором, вирішуємо, як поліпшити роботу, і фіксуємо домовленості із замовником. Через деякий час знову йдемо за зворотним зв’язком.
- Відкотитися на крок назад, вивчити процеси. У продуктових проєктах дістаємо картки завдань, щоб знайти за ними причину проблеми. Наприклад, десь дизайнер тиждень чекав відповіді від клієнта, а десь ми упустили частину ввідних. Важливо зрозуміти, що стало причиною невдоволення, щоб уникнути таких ситуацій у майбутньому. З простішими проєктами корисно заново обговорити референси і саме завдання. Так простіше знайти, де ми звернули не туди.
- Додати прозорості. Ділимо завдання на коротші етапи і частіше синхронізуємося, щоб дати клієнту більше контролю над ходом проєкту.
- Поміняти команду. У деяких ситуаціях це дійсно найдієвіший метод. Наприклад, якщо замовник екстремально незадоволений або бачення дизайнера радикально не сходиться з клієнтським. Плюс іноді заміна – це не втрата контексту, а свіжий погляд на завдання. Ми намагаємося зробити заміну безшовною, щоб клієнт продовжив спілкуватися з ким звик.
Кейс 2: Клієнт вважає, що рішення занадто комплексне
У брифі ми не тільки фіксуємо запит клієнта, а й з’ясовуємо довгострокові цілі компанії. У процесі занурення в бізнес і продукт дизайнери можуть, наприклад, помітити, що розробникам незручно працювати з нинішньою дизайн-системою. Тоді ми запропонуємо клієнту оновити її, якщо вважаємо, що це благотворно позначиться на бізнес-показниках.
Під час обговорення розширеного завдання замовник часто запитує, чи не можна зараз зробити “милицю”, а потім допиляти. Ми готові шукати компроміси, але арт-директор пояснюватиме, чому краще зробити якісно одразу.
Ось аргументи, які зазвичай допомагають переконати клієнта:
- Користувачі та гроші. У кращому разі погане рішення збільшить навантаження на службу підтримки. У гіршому – зросте кількість відмов і знизиться LTV.
- Результати досліджень. Ми досліджуємо самі і завжди запитуємо результати досліджень у продактів клієнта. Знання про продукт, його користувачів, вдалі та невдалі кейси чудово допомагають аргументувати позицію.
- Час і ресурс команди. Незручне команді дизайн-рішення збільшить час на реалізацію. Тут завжди є ризик помилки планування. Наприклад, просте рішення займе три місяці розроблення, але за півроку потребуватиме ще десять на переробку. А комплексне – півроку зараз. До того ж, викочування поганого рішення призведе до додаткового планування надалі. Це навантаження на менеджерів і збільшення технічного боргу команди.
- Експертність. Ми завжди звертаємося до успішних кейсів з інших проєктів і найкращих практик в індустрії. Якщо між нами і клієнтом уже є довіра і взаєморозуміння – до нас прислухаються. Дуже важливо синхронізуватися з клієнтом за цілями і цінностями. Якщо ми хочемо разом зробити класний і зручний продукт, ми будемо йти назустріч один одному і знаходити компроміси, в яких дизайн принесе користь бізнесу.
Кейс 3: Клієнт не впевнений у виборі підрядника, хоча відчуває цінність
Для нас продажі – це про допомогу та емпатію, тому ми стали шукати спосіб, як зробити процес вибору підрядника простішим для клієнта.
Ми придумали тестовий спринт – за п’ять днів клієнт спробує команду в справі. Він бачить, наскільки глибоко ми занурюємося в проєкт і отримує перший результат, який можна одразу використовувати. На тестових спринтах ми декомпозуємо складні завдання, проводимо аудити, даємо рекомендації щодо поліпшення продукту і приземляємо їх у план.
Цей план ми візьмемо в роботу, якщо почнемо довгостроковий проєкт. До речі, тестові спринти ми продаємо за собівартістю роботи команди.
Кейс 4: Клієнт побоюється делегування, оскільки не відчуває контролю термінів і бюджету
Коли ми прогнозуємо терміни і бюджет, то ґрунтуємося на припущеннях. Наприклад, що клієнт надасть усі тексти до п’ятнадцятого числа і погодить прототип до двадцять першого. Ми фіксуємо ці припущення до старту, а по ходу проєкту визначаємо відхилення від них.
Чому можуть бути відхилення?
З’являються додаткові завдання або значно розширюються заплановані.
Повертаємося до плану і відзначаємо відмінності. Далі обираємо сценарій: вставляємо нове завдання в план, відсуваючи старі, або збільшуємо бюджет. Тут включаємо емпатію, бо головне – знайти корисне для бізнесу рішення.
- Клієнт довго не відповідає. Попереджаємо його, що він зараз платить за простій команди. Обговорюємо, чому так відбувається і що змінити у форматі співпраці.
- Ми щось недооцінили. Аргументуємо, що конкретно недооцінили і чому. Наприклад, якщо працюємо в новій індустрії, може знадобитися більше обговорень, досліджень і роботи зі стейкхолдерами. Зазвичай такі ситуації ми вирішуємо в діалозі, без різкого невдоволення – і клієнт починає бачити завдання по-новому.
- Робота дизайнера не проходить внутрішню перевірку. Іноді буває, що робота дизайнера не проходить перевірку якості в арт-директора з першого разу. Тоді в процесі з’являється додаткова ітерація правок всередині студії. Клієнт за це не платить, тому що відповідальність за певний рівень якості лежить на нас.
Кейс 5: У клієнта немає ТЗ на дизайн, тільки бізнес-завдання
Беремо на себе роль внутрішньої продуктової команди, яка сама формулює завдання і приходить до результату. Виходимо з ролі виконавця і повністю беремо відповідальність на себе.
- Зустрічаємося зі стейкхолдерами від бізнесу, синхронізуємося за баченням завдань і критеріями успіху.
- Вивчаємо контекст, досліджуємо в полях, спостерігаємо за людьми, які користуються продуктом. Працюємо в офісі клієнта. Аналізуємо рішення конкурентів, визначаємо функціональність.
- Самі пишемо собі ТЗ, погоджуємо його з клієнтом і працюємо.
Раніше ми визначали завдання на першому етапі довгострокового проєкту. Зараз це можна зробити в рамках тестового спринту. Залежно від завдання ми покличемо дизайнера, арт-директора і продуктового стратега. Протягом тижня вони вивчать контекст, обговорять цілі зі стейкхолдерами, проведуть аудит, складуть список важливих поліпшень або запропонують наповнення для нового продукту.
