Генеральний директор Founders Marketing Крісті Депол ділиться секретами керівництва розподіленою командою.
Ви б хотіли віртуального помічника, який має відповіді на всі ваші запитання про управління людьми, яких ви рідко бачите наживо? Цих питань маса – від співпраці в команді до створення культури, від вибору правильних інструментів до постановки цілей.
Читайте далі. Вам не доведеться “запитувати ще раз”. Обіцяю.
Більшу частину останніх десяти років я керую повністю розподіленою командою з контенту, а до цього працювала дистанційно. Почавши писати про віддалену роботу 2015 року, я не могла й мріяти, що ці теми, які тільки зароджуються, – як пройти віддалену співбесіду, як повністю відключитися від роботи, як працювати з дому поряд із партнером, як розпізнавати мову тіла під час відеодзвінків – будуть настільки поширеними і вивченими сьогодні.
Зараз інтернет наповнений різними порадами. І оскільки багатьом людям раптово довелося перейти на роботу з дому під час пандемії, виникла гостра необхідність розібратися в темі.
Частина співробітників переходить на менш прив’язаний до офісу графік або бере на себе нові зобов’язання, і вам потрібні якісь орієнтири для управління одним або кількома віддаленими або гібридними співробітниками. Навіть досвідченому менеджеру не завадять нові поради, щоб забезпечити своїм віддаленим підлеглим рівні шанси на навчання та зростання і дати їм відчути себе частиною команди.
Я поцікавилася думкою чотирьох колег-експертів із Нью-Йорка, Іспанії та Сінгапуру, і ось що вони сказали.
Налаштуйте віддалені процеси
“Керівникам потрібно спочатку встановити чіткі правила взаємодії та підходи до роботи, які припускають, що люди не сидять в одному місці”, незалежно від того, чи дотримуєтесь ви гібридного графіка, чи повністю віддаленого, каже керівниця управління віддаленої роботи в Cargo.one Стефані Лі.
Поставте собі такі запитання, щоб зрозуміти: чи завжди ви виходите з того, що люди не перебувають разом фізично (від цього виграють і офісні працівники, якщо кілька їхніх товаришів по команді працюють з дому).
Які інструменти допоможуть колективу?
Як ми співпрацюватимемо, спілкуватимемося і зв’язуватимемося один з одним?
Як ухвалюються рішення?
Як кожному працювати над проєктом самостійно, але прозоро, щоб усі могли бачити, чим займаються колеги?
Використовуйте асинхронне спілкування
Zoom-вигорання реальне. І річ не тільки в тому, що безперервні віртуальні збори або зустрічі віч-на-віч бувають, ну, у певному сенсі, безглуздими. “Зустрічі бувають марною тратою часу і вбивцею продуктивності”, – каже голова управління віддаленою роботою в Doist Чейз Воррінгтон. Натомість він рекомендує використовувати асинхронну комунікацію, яка не вимагає, щоб люди перебували в одному й тому ж місці або реагували негайно.
“Технічно все можна використовувати асинхронно, крім відеоконференцій”, – каже він, пропонуючи поєднувати письмові та мультимедійні інструменти для зв’язку та обміну ідеями. Наприклад, можна використовувати Loom для коротких відеозаписів, щоб пробігтися по презентації клієнта, і Yac, щоб залишити швидкий голосовий відгук про дизайн для колеги.
Воррінгтон вважає, що обрані інструменти мають підкреслювати цінності компанії – чи чекаєте ви від людей негайної реакції (чи ні), чи вимагаєте глибокої роботи або просто знаходження онлайн. І якщо ви заявляєте, що цінуєте баланс між роботою та особистим життям, а не присутність, але водночас наполягаєте на інструментах, які показують знаходження в мережі, це підриває заявлені цінності та змушує працівників почуватися так, ніби вони мають бути завжди на зв’язку.
Зосередьтеся на результатах
Справедлива оцінка роботи має ґрунтуватися на довірі. Тобто ви вірите, що віддалені співробітники працюють, попри те, що ви їх не бачите, і ви більше стурбовані якістю результатів, ніж точною кількістю часу, який люди провели за комп’ютером.
“При управлінні віддаленими і гібридними командами дуже важливо змістити акцент на результати, – каже Лі. – Крім того, неймовірно важливо справедливо оцінювати роботу кожного члена колективу і не виокремлювати, навіть ненавмисно, співробітників, які працюють у тому ж часовому поясі або офісі”. Наприклад, можна сформувати чеклісти, де буде чітко вказано, чого ви очікуєте і як будете оцінювати роботу команди.
Розробіть надійну внутрішню документацію
Коли люди приходять у нову організацію або беруться за нове завдання, їм доводиться шукати файли і звертатися до колег, щоб зрозуміти, як усе працює. Це втомлює і, відверто кажучи, марна трата часу. Створіть внутрішню систему, в якій усі процеси зафіксовані та зрозумілі, каже директор з персоналу компанії Help Scout Латойя Лін.
“У людей має бути можливість орієнтуватися і знаходити те, що їм потрібно для якісної роботи, – каже вона. – [При віддаленій роботі] немає кулера для води, біля якого можна ненароком поставити запитання колегам, тож зробіть усе зрозумілим і простим”.
Призначте наставників для новачків
Найкраще допомагає освоїтися на новій роботі хороший напарник. У Help Scout і Doist є програми наставництва, які передбачають об’єднання нового співробітника з досвідченим. Ви можете зробити те саме або обговорити з іншими менеджерами чи керівниками компанії якісь інші варіанти. (Уже є багато доказів того, що віддалене наставництво добре працює.)
Створюйте зв’язки в мікромоментах
Для цього не потрібно багато часу. Можна просто виділити трохи додаткового простору в наявних структурах. Подумайте про те, які теми випадково спливають під час особистих зустрічей, і навмисно включайте їх у віртуальну взаємодію команди. Наприклад, можна виділити 10 хвилин щотижневих зборів колективу, щоб розповісти про досягнення, пріоритети та поточні справи. “До початку обговорень дізнайтеся, як справи у ваших співробітників”, – радить Лі.
Плануйте ретріти
Звісно, зустрічі в Zoom та асинхронні оновлення – не панацея. “При віддаленій роботі існує хибна думка, що ви ніколи не зустрічаєтеся”, – каже Лін. Щоб дійсно зміцнити команду, вона рекомендує розвивати культуру особистих ретрітів.
Компанії можуть зробити зустрічі віч-на-віч пріоритетом. Однак, перш ніж вище керівництво усвідомить необхідність цього, простим менеджерам доведеться поділитися прикладами того, як це добре спрацювало в інших віддалених або гібридних командах. Показовий приклад: на тижневих ретрітах Doist збираються співробітники з більш ніж 75 міст, щоб познайомитися один з одним і насолодитися спільним досвідом. Це стало загальнокорпоративною традицією, яка допомогла встановити міцніші стосунки і створити більш згуртовані команди.
Пам’ятайте, що тон задаєте ви
“Усе починається з вас”, каже Лін. Визначте, який досвід ви хочете отримати самі – і для своїх співробітників, і зробіть кроки, які необхідні, щоб втілити це в життя, навіть якщо ви працюєте в різних місцях. Хочете виглядати турботливим начальником? Знайдіть час, щоб особисто поговорити з кожним безпосереднім підлеглим і дізнатися, що для них важливо і як ви можете допомогти. Навмисні зусилля, які ви проявите як менеджер, матимуть значний вплив на вашу команду.
Ставте довгограючі цілі
Вам ніколи не здавалося, що скільки б завдань не виконувала ваша команда, це не призводить до помітних результатів? Остання книга бізнес-стратега Дорі Кларк присвячена тому, чого бракує більшості з нас, – невеликим діям, які з часом матимуть величезний вплив на майбутнє.
Іноді здається: що більше галочок ми поставимо в списках справ, то більшого прогресу доб’ємося. “Нам хочеться, щоб “короткострокові справи + короткострокові справи + короткострокові справи” якимось чином складалися в довгострокове мислення, але так не працює, – каже Кларк. – Ми просто заповнюємо час, не створюючи стратегії”. То що ж робити замість цього?
Допоможіть колективу тримати в голові довгострокову перспективу, сформувавши до трьох неквапливих цілей, над якими потрібно працювати протягом шести місяців. Наприклад, можна зосередитися на наведенні мостів між відділами. Можливо, відділу з продажу корисно знати, що входить до дорожньої карти продукту. А тим, хто зайнятий маркетингом, – прочитати коментарі, які залишають у службі підтримки клієнтів. Тоді зробіть так, щоб ваші підлеглі влаштовували віртуальну каву з представниками іншого підрозділу організації раз на два тижні, щоб кожен познайомився з людьми за межами своєї орбіти.
Допомагайте співробітникам використовувати правильні можливості
Заохочуйте співробітників, які починають кар’єру, схилятися до “так”. Це дає їм шанс познайомитися з колегами на всіх рівнях (що важче зробити віддалено), дізнатися і зібрати інформацію про їхні вподобання. “Коли ви тільки починаєте, не так вже й багато охочих поговорити з вами, – каже Кларк. – І ви, найімовірніше, ще не можете сказати, що вам подобається, а що – ні”.
Тим не менш, ви повинні навчити всіх співробітників середньої та вищої ланки охороняти свій час (і самі повинні робити те ж саме). Зі збільшенням робочого навантаження вибірковість стає запорукою розумного витрачання часу, особливо у віддаленому середовищі, де межі між домом і роботою, як правило, стираються, і занадто легко просто продовжувати працювати.
