Що таке виробниче планування?

Якщо власник компанії прагне досягти високих показників, витративши при цьому мінімальні суми, то він повинен зробити виробничий процес більш ефективним і простежити за своєчасним випуском, а також високою якістю товарів. З цього випливає, що виробниче планування є одним з найважливіших процесів на будь-якому підприємстві.

Питання, розглянуті в матеріалі:

• Які особливості виробничого планування;
• Які методи виробничого планування, що застосовуються на практиці;
• З яких етапів складається виробниче планування;
• Як налагодити систему оперативно-виробничого планування на підприємстві.

Основи та нюанси виробничого планування

Деякі вітчизняні бізнесмени стверджують, що домагаються успіху і без розробки виробничого бізнес-плану. Найчастіше мова йде про організації, що діють у сфері обслуговування. І це може бути правдою. Але тільки в разі використання таких прийомів, як несплата податкових зборів, різке зниження якості продукції, обман клієнтів.

Ось які особливості характеризують виробниче планування на підприємствах з урахуванням сформованих економічних умов:

• управління якістю товарів;
• у режимі занадто нестабільного завантаження орієнтування на обов’язкове планування;
• управління ефективністю праці (зазвичай на нижньому рівні);
• високий ризик порушення обсягів і термінів забезпечення ресурсами фірми з причин проблем з фінансами (недостатньо грошей на оплату електроенергії, матеріалів, сировини);
• матеріально-технічне забезпечення;
• орієнтування головним чином на недовгострокове планування по кожному замовленню;
• планування оперативного контролю й керування по всім самостійним напрямкам діяльності виробництва. Це найважливіше для кризових компаній, які випускають продукцію кількох типів (підшипниковий завод не тільки виробляє підшипники, але і випікає хлібобулочні вироби, має ділянки розливу горілки та автосервісу);
• необхідність використовувати спеціальні підходи до планування якості товарів і ефективності праці;
• здійснення постійного контролю.

В останньому пункті мова йде про наявність планово-нормативної та внутрішньої нормативно-методичної документації, що забезпечує регламентацію управлінського процесу і відображає список показників, нормативів і норм по певним напрямкам діяльності підприємства, а саме:

• вимоги держави до технічного рівня товарів;
• норми номінальної продуктивності праці співробітника навіть при неповному використанні робочого часу;
• обмеження по витраті сировини на виготовлення конкретної продукції.

Також в компанії обов’язково повинна бути документація, що містить перелік прав і обов’язків штатних, функціональних підрозділів та певних керівників.

Виробниче планування завжди пов’язане з інформаційним і технологічним забезпеченням (технологічними розробками і науково-технічною інформацією, що надходить від спецслужб і призначеної для поліпшення економічної ефективності виробництва).

Головні завдання інформаційного і технологічного забезпечення:

• підвищити продуктивність допомогою його раціональної організації (зекономити накладні витрати, використовувати нові способи організації праці і управління в операційному режимі тощо);
• підвищити якість товарів за рахунок технічного поліпшення їх конструкції, використання сучасних технологічних процесів, нового обладнання, сировини;
• знизити собівартість виготовлення продуктів з допомогою використання товарів-замінників і більш дешевих матеріалів;
• знизити енергоємність виробництва.

Крім того, виробниче планування забезпечує раціоналізацію матеріально-технічного постачання підприємства, передбачаючи концентрацію виготовлення комплектуючих деталей на своїх власних площах, скорочуючи витрати на їх транспортування та заготівлю. В умовах кризи це особливо актуально.

Менеджмент операційного виробничого планування являє собою управління певними операціями з метою скоротити витрати на підготовку до них, їх виконання і контроль за якістю їх виконання.

Виробниче планування впливає на його ефективність — ряд показників, які визначають кінцеву фінансову продуктивність виготовлення конкретних товарів, ефективність роботи в цілому або самостійного процесу.

Що ж стосується управління якістю продукту, то практично у всіх організаціях головним завданням є забезпечення бездефектності, а не поліпшення якості до рівня світових стандартів.

За підсумками виробничого прогнозування складається бізнес-план.

Цей документ повинен відображати 4 ключових моменти:

• що слід виготовити, скільки і в який термін;
• що для цього знадобиться;
• які ресурси і потужності є в організації;
• яких додаткових витрат може зажадати організація випуску і продажу товарів в кількості, достатній для задоволення попиту.

Всі ці питання стосуються продуктивності та пріоритету.

Продуктивність — здатність надавати послуги, виконувати роботи, виготовляти продукцію. Вона залежить від того, якими ресурсами володіє фірма (фінанси, робоча сила, обладнання), а також від можливості вчасно отримати від постачальників замовлені послуги, роботи, сировину. Пріоритет — що, в якій кількості і за який період часу виробляти. Пріоритети встановлює ринок.

Виробнича потужність (продуктивність за короткий проміжок часу) — обсяг роботи, який виконується в конкретний строк з допомогою обладнання і праці.

Бізнес-план також повинен відображати:

• маржинальний дохід;
• обсяг та асортимент товарів, що випускаються у вартісному і натуральному вираженні;
• собівартість одиниці продукту;
• бажаний рівень матеріальних і виробничих запасів для зменшення ймовірності зупинки робіт з причини недостатності матеріалів і сировини;
• собівартість випущених товарів;
• календарний прогноз випуску готових продуктів;
• потреба в матеріалах і сировині;
• програму робіт.

7 принципів виробничого планування

Виробниче планування полягає в умінні прогнозувати цілі і результати дій компанії, а також визначати ресурси, потрібні для досягнення конкретних цілей.

Бізнес-план будь-якої організації ґрунтується на ряді принципів:

1. Принцип необхідності планування.Прогнози потрібно обов’язково застосовувати і повсюдно, при виконанні будь-якої діяльності. В іншому випадку якась з операцій може супроводжуватися несвоєчасною зміною орієнтації, помилковими маневрами, що спричинить крах або криза компанії.
2. Принцип безперервності. Розробка бізнес-планів повинна бути безперервною, а самі вони — органічно змінювати один одного. Якщо є така необхідність, довгострокові і середньострокові прогнози потрібно регулярно переглядати і коригувати з урахуванням мінливих обставин. Річні бізнес-плани повинні випливати з середньострокових.
3. Принцип єдності. Важливо, щоб прогнозування проходило системно (розробляти зведений прогноз соціально-економічного розвитку фірми, заснований на окремих бізнес-планах її підрозділів і служб, пов’язаних із загальним планом).
4. Принцип гнучкості. Необхідно надати планування виробничих процесів (у цілому і кожному з них зокрема) здатність змінювати спрямованість, якщо виникнуть внутрішні або зовнішні зміни (коливання тарифів, цін, попиту).
5. Принцип точності.Прогноз повинен бути максимально точним і достатнім для вирішення актуальних проблем. Ступінь точності визначається рівнем прогнозування (чим він нижче, тим вона вище).
6. Принцип участі. Всі підрозділи підприємства беруть участь у прогнозуванні.
7. Принцип обґрунтованості цілей і фокуса на кінцевому результаті діяльності. Системність прогнозування означає, що у всіх ланок підприємства однакова кінцева мета. Пріоритетом є реалізація даної мети.

Основу планування також складають і загальні принципи: конкретність, науковість, об’єктивність, системність, послідовність, комплексність, оптимальність.

Методи і види виробничого планування

Виробниче планування буває декількох різновидів:

Існує кілька способів прогнозування на підприємстві:

• Нормативний. Планування і організація виробничих робіт базується на єдиній системі стандартів і норм (єдині фінансові нормативи, норми витрат і запасів сировини і матеріалів, обслуговування та виробітку, тривалості промислового циклу, трудомісткості, організації процесу, чисельності, застосування технічних засобів тощо);
• Балансовий. Щоб встановити зв’язок між потребами в ресурсах та джерелами їх отримання, компанія складає фінансові баланси, потужності, енергетичні, матеріальні, робочого часу та ін. А також зв’язок між програмами (співвідношення складеного бізнес-плану з потужністю підприємства, трудомісткість плану — з кількістю працівників).
• Розрахунково-аналітичний. Дозволяє обчислити показники робочої програми, провести аналіз їх зміни і встановити фактори, які забезпечують належний рівень цих показників. За допомогою даного способу визначають основні значення головних характеристик програми і вивчають їх зміни у звітному періоді за допомогою кількісного впливу ключових факторів. До того ж цей підхід допомагає обчислити індекси зміни прогнозованих показників порівняно з базовим рівнем.
• Економіко-математичний. Застосовується в розробці економічних моделей залежності характеристик. Фахівці визначають зміни кількісних параметрів під дією ключових факторів. Згідно з отриманими результатами фірма складає декілька варіантів бізнес-плану виробництва і вибирає найбільш підходящий.

• Графоаналітичний. Результати економічного аналізу зображуються графічними засобами. Графіки допомагають виявити кількісну залежність між пов’язаними показниками (продуктивністю праці, темпами зміни фондовіддачі і фондоозброєності). До даного методу відноситься складання сіткових графіків, завдяки яким можна змоделювати паралельне проведення заходів у часі і просторі за складних об’єктах: впровадження нових технологій, реконструкцію цеху тощо
• Програмно-цільовий. План являє собою програму (комплекс завдань і заходів), метою якої є досягнення однієї головної мети. Такі роботи приурочують до конкретних термінів. До характеристик програми відноситься націленість на певний результат. Для реалізації даного підходу необхідно залучити фахівців і довірити їм потрібні ресурси.

Як правило, підприємства не користуються якимось одним методом, а поєднують кілька варіантів одночасно.

Основні ланки планування виробничої діяльності підприємства

1. Стратегія і тактика у плануванні виробництва

Стратегічний план завжди грунтується на довгострокових прогнозах і пов’язаний з трудовими ресурсами, обсягом товарів, що випускаються, планованими виробничими запасами, планами закупівель і продажів, загальною стратегією розвитку компанії та ін.

Що ж стосується тактичного плану, то його основне завдання — досягти цілей стратегічного плану.

У тактичних планах детально відображають інформацію по всім підрозділам виробництва (наявність готових товарів, матеріальних та трудових ресурсів, площ для зберігання запасів, транспорту, обладнання, сировини тощо), потрібну для виконання програми заходу.

Їх доповнюють вартісними планами, що містять відомості про собівартість (витрати) у межах підрозділів, і проектами планування виробничих потреб у ресурсах.

При цьому ступінь деталізації товарів, що випускаються, зазвичай невисока. Деталізацію здійснюють за великим товарним групам (печі, холодильники, тощо).

2. Календарний план виробництва

Складається у вигляді графіка випуску певних типів виробів у конкретний термін для різних підрозділів виробництва. При цьому використовують такі вихідні дані:

• інформацію про готові продукти на складі;
• замовлення;
• план виробництва.

Виробничий план розбивається в календарному плані по датах, визначається кількістю кінцевих товарів кожного типу, яке необхідно випустити в конкретний період часу (заплановано щотижневе виробництво 300 одиниць продукту моделі «X» та 200 одиниць продукту моделі «Y»).

Функції календарного планування:

• випуск готових товарів згідно з планом реалізації, з мінімізацією роботи співробітників вхолосту, надлишкових запасів і простою устаткування;
• розподіл ресурсів по всіх підрозділах виробництва;
• встановлення пріоритетності робіт і послідовності виконання замовлень.

Тут деталізація вище, ніж в плані виробництва. Останній складається з великим товарним групам, в той час як календарний план враховує конкретні види робіт і кінцевих виробів.

3. Виробнича програма

Входить в план виробництва і містить інформацію про запланований обсяг виробництва і продажу товарів.

Додатки до програми виробництва:

• інтенсивність завантаження підрозділів;
• коефіцієнт використання потужності;
• виробнича потужність фірми.

4. Обсяг випуску продукції

Розраховується з урахуванням плану закупівлі і реалізації продукції.

План продажів складається на основі:

• даних про попит;
• дані про реалізацію за попередні роки;
• угод, які укладаються з клієнтами (замовниками послуг та товарів).

При розробці плану закупівель враховуються:

• інформація про матеріальні ресурси на складі;
• розрахунок потреби і планування виробничих ресурсів;
• угоди з постачальниками.

Важливо! Обсяг і асортимент вироблюваних товарів повинні задовольняти попит, не виходячи за рамки наявних матеріальних запасів.

В даному випадку план складається за товарними групами. Продукцію відносять до певної категорії по ряду ознак, що дозволяють відрізнити один виріб від іншого (сорт, модель, марка, клас точності, артикул, фасон тощо).

Плануючи виготовлення певної кількості товарів, пріоритет слід віддавати продуктам підвищеного попиту (інформацію повинні надати співробітники відділу продажів).

5 етапів планування виробничої діяльності

Етап 1. Планування

Спочатку компанія розробляє детальні плани виробництва. Вони дозволяють ясно зрозуміти, що саме варто випустити, якої форми і моделі, хто, як і коли повинен цим займатися. Дані, потрібні для детального виробничого планування, отримують з різних джерел. Щоб визначити кількість і якість товарів, варто проаналізувати бюджет продажу та замовлення клієнтів. Як правило, інформацію про потужності надають співробітники інженерно-технічного відділу та виробничого менеджменту. На стадії планування необхідно сформулювати план випуску товарів і встановити обов’язки працівників у здійсненні поставлених завдань, вимоги до технічних засобів, сировини та матеріалів.

Виробниче планування дозволяє уникнути помилок при будь-якій тривалості планового періоду. Чіткий план, безперервна діяльність по випуску товарів і максимальне використання промислових потужностей мінімізують витрати на експлуатацію і забезпечують своєчасні поставки. А також допомагають скоординувати роботу різних відділів. Таким чином досягається оптимальний баланс і створюється основа для контролю в організації.

Етап 2. Складання виробничого плану (маршрутизація)

Тепер необхідно розробити план, в якому будуть вказані послідовність пересування матеріалів і сировини в ланцюжку операцій (від одного типу обладнання до іншого), виконавці і місце проведення робіт, маршрут і черговість дій. Відомості про експлуатацію дозволяють відшукати найефективніший шлях і зрозуміти, хто і де повинен провести роботу, в якій послідовності виконати операції.

Ця інформація міститься в типовій карті технологічного процесу, допомагає скласти діаграму маршруту, що вказує перелік використовуваних верстатів і черговість маніпуляцій. При відсутності конкретних технічних засобів у плані відображають альтернативний маршрут. Можливо, на самому ефективному шляху піти не можна через недоступність верстатів у потрібний момент. Маршрутизація містить перелік операцій, послідовність їх виконання, необхідний клас робітників і верстатів.

Виходячи з вищевикладеного, можна зробити висновок про те, що маршрутизація є одним з найважливіших елементів контролю над виробництвом. Багато управлінські функції пов’язані зі стадіями випуску товарів і залежать від механізму маршрутизації.

Головні завдання виробничого планування на даному етапі — підбір відповідного персоналу, максимальне використання потужностей, визначення точного часу на кожну ступінь виробництва.

Етап 3. Складання розкладу

Це допомагає спланувати час для кожного процесу (заздалегідь визначити терміни проведення робіт). Розклад повинен містити час початку і завершення операцій. Такий графік наочно відображає терміни виконання кожного виробничого етапу та роботи в цілому.

У грамотно складеному розкладі завжди відзначають саме прийнятний час початку і закінчення операції на певному обладнанні, щоб укластися в терміни поставки. По-справжньому якісний план містить детальні відомості щодо кожної позиції: наявність техніки для виконання нового завдання, часу старту операції, обсягу роботи для одиниці обладнання, прогресу кожної частини виробництва.

Розклад буває 2 видів: детальне і головне. Графіки першого виду використовують для планування складальних і виробничих операцій для кожного товару. А завдання, зазначені в графіках останнього виду, застосовують для планування завантаження всього заводу.

Етап 4. Видача замовлень (диспетчеризація)

Є частиною виробничого планування і контролю, переводить прописані в документах завдання в реальний процес по виробництву товарів. Кожну функцію видачі замовлень виконують, враховуючи всі елементи складеного розкладу і плану. Головна мета цієї стадії — контроль переміщення сировини в потрібне місце, зручне розташування інструментів, узгодженість операцій з виробництва товарів з встановленим маршрутом.

Видача замовлень забезпечує узгодженість плану та робочого процесу. В її рамках видають наряди на виконання певних завдань. Виробництво ініціює такі замовлення.

Відомості, які необхідно зазначати в нарядах:

• машини і верстати, задіяні в кожній операції, дати початку операцій;
• назва продукції;
• інструменти, потрібні для конкретної операції;
• назва фінальної збірки, складальних вузлів або виготовляються елементів;
• відділи, що приймають участь в кожної стадії виробництва;
• номер замовлення;
• опис і кількість необхідних операцій, порядок їх виконання;
• кількість.

Етап 5. Контроль виконання

Заключна стадія, головною метою якої є відстеження діяльності по виготовленню товарів та забезпечення проведення запланованих робіт. Фахівці контролюють виконання виробничого процесу і вивчають відхилення від спочатку встановлених тимчасових норм.

Функції контролю виконання:

• Формувати звітність для керівників, яка містить інформацію про всі важливі відхилення від норм. Це необхідно для своєчасного прийняття коригуючих рішень. Сюди також відноситься формування звітів для відділу виробничого планування, що дозволяють змінювати майбутню програму дій.
• Перевіряти наявність потрібного сировини, аксесуарів, матеріалів, запчастин та інструментів по всім поточним нарядам. Все це повинно бути в достатній кількості — тоді компанія зможе запускати і проводити технологічні операції без будь-яких проблем.
• Створювати записи про хід робіт і відстежувати їх актуальність.
• Перевіряти проведення операцій і робіт на різних етапах виробництва. Мова йде про збір даних щодо початкового і заключного часу вирішення задач, дати завершення робіт, визначенні фактичного стану виконуваної роботи, її співвідношення з запланованими термінами закінчення, комплектуючих і матеріалів і перевірки отриманих результатів.

Виробниче планування і контроль здійснюються безперервно, а всі елементи цього процесу пов’язані між собою і залежать один від одного. Саме вони забезпечують достатність обсягу виробленого товару і своєчасність його відвантаження.

Програма оперативно-виробничого планування

Щоб сформувати головний календарний план виробництва (MPS або ЦПК-проект), потрібно узгодити оперативний та середньостроковий плани реалізації з можливостями виробництва як у короткостроковій, так і в середньостроковій перспективі.

Основа створення MPS-плану включає в себе:

• розміри страхових запасів;
• прогноз реалізації;
• дані про замовлення, вже запущених у виробництво;
• замовлення клієнтів;
• залишки готових товарів на складі та ін.

Завдяки оперативному виробничому плануванню з’являється можливість розрахувати потрібні обсяги товарів, строки їх запуску у виробництво і випуску в залежності від страхового запасу. Крім того, ЦПК-план дозволяє оцінити терміни відвантаження продуктів з урахуванням квот запланованого виробництва і реалізації.

Найчастіше MPS-проект являє собою план виготовлення і збуту виділених позицій виробів (деталей або складальних одиниць).

Його формування залежить від обраної стратегії позиціонування:

• MTS — виробництво для складу;
• ATO — збірка на замовлення;
• ЗАМОВЛЕННЯ — виготовлення на замовлення.

MPS-план — це ковзний проект, який передбачає, що нові замовлення додаються по мірі їх надходження (як правило, щоденно або 1-2 рази на тиждень) а сам план враховує період з поточної дати до моменту випуску всіх прийнятих замовлень. Причому в даному випадку горизонт планування плаває і весь час рухається вперед.

Велике щомісячне та щоквартальне оперативне виробниче планування (а також трудових ресурсів та обладнання) здійснюється на підставі MPS-плану.

Після того як проект включають усі замовлення, можна переходити до розробки MRP-плану — докладного об’ємно-календарного плану по операціях і деталей.

Планування збуту тут здійснюється з урахуванням MPS-проекту, а також використовується у виробництві технології:

• об’ємно-календарні плани завозу, потреби, поставки сировини і комплектуючих матеріалів на ділянки з центральних складів, в цеху, на склади;
• подетальні/подетально-поопераціонні плани виготовлення та передачі складальних одиниць і деталей між учасниками (цехами). В даному випадку враховують складні технологічні маршрути: виконання деяких операцій на інших підприємствах, «петлі» (різні цехозаходи) та ін.

При розробці виробничої програми приймається до уваги наявність сировини і комплектуючих деталей на дільницях і в цехах, а також незавершеного виробництва в цехах.

Експерти зазвичай рекомендують використовувати такий метод MRP-планування, як ковзне однорівневе позамовне виробниче планування. Його головне завдання — сформувати безперервні (ковзні) плани замовлень. При такому підході проект регулярно поповнюється, а однотипні товари стають різними обліково-плановими одиницями.

В ході розробки однорівневого MRP-плану програми виготовлення та збуту товарів плануються всі технологічні операції і переділи по підрозділам. Використовувані інструменти визначаються умовами виробництва:

• оперативне календарне оптимізаційне управління з урахуванням обмежень (APS/MES);
• CRP і MRP-планування з урахуванням обмежень;
• MRP-планування збуту продуктів без урахування обмежень.

В організації виробничого планування за окремими замовленнями і обліку ключовим моментом виступає визначення точок прив’язки замовлень — стадій виробництва, що плануються та обліковуються за замовленнями. А також етапів, які планують і обліковують за номенклатурою. З допомогою clobbi можна гнучко налаштувати все для заготівельних і складальних (випускаючих) ділянок (цехів), виділити номенклатуру (наприклад, заводську уніфікацію і нормалі), щоб виключити з позамовного планування. Облік виконання планів з виробництва залежить від моделі планування і особливостей виробництва. До основних функцій відносяться:

• автоматичне розміщення виконаних операцій за замовленнями відповідно до їх пріоритетів;
• вказівка в документах номера замовлення.

Найзручніше вести облік позаказних проектів у формі їх аналізу і факту виконання, де склад замовлення відображено у так званому дереві замовлення.

Правильна побудова системи оперативно-виробничого планування підприємства: успішні кейси

ВП вважається серцем усіх виробничих процесів. Компанія цілком може проіснувати якийсь час без великої або виробничо-фінансового планування, але не зуміє обійтися ні дня без ВП. Адже кожному співробітникові, що приходить вранці в цех, потрібно план на зміну. І чим якісніше він буде складений, тим плідніше виявиться робота всього заводу. Згідно з даними статистики, до 50 % замовлень, які приносять комерційні відділи організації, не виконуються вчасно через низьку якість ОП.

Тому для вітчизняних споживачів товарів, розміщення замовлень на них виглядає як гра в рулетку: швидше за все, потрібно буде надовго вивести з обороту кошти на передоплату і тривалий час чекати поставки. Причому середнє завантаження обладнання найчастіше не становить 60 %.

А тепер давайте поговоримо про те, як правильно побудувати систему ОП.

• Відновіть значення виробничого плану.

У 1990-2000-ті роки багато підприємств зазнали реформ, а їх власники залучили менеджерів з фінансової сфери. У підсумку виробниче планування зводилося до розробки фінансових проектів.

Майже на будь-якому заводі фахівці вміють розраховувати рентабельність і собівартість, фінансовий контроль і бюджетування добре відбудовані та ін. Силу представляє фінансова служба, а закон — фінансовий план. Червона лінія річного бюджету, фінансових КПЕ проходить через багато управлінські процеси. Нерідко плановий відділ і план виробництва не мають належного статусу.

Саме з цієї причини комерційні підрозділи протистоять виробництва. Формально фінансовий критерій ефективності у них загальний — максимальний прибуток і виручка, мінімальна собівартість. Але місцеві КПЕ, які визначають шляхи досягнення мети, бувають різними. Комерційні підрозділи взаємодіють з клієнтами, які є на ринку. Найчастіше це дрібні замовлення, невеликі партії з різною прибутковістю і частими відвантаженнями. Щоб не перебудовувати обладнання, виробництво намагається виконувати замовлення великими серіями, а дрібні будь-якими способами залишають на потім. Як правило, плановики лише є свідками перетягування каната.

Приклад успішної організації оперативно-виробничого планування. У компанії, що виготовляє та реалізує деталі для автомобілів, ОП та його виконання спровокували протистояння комерційного і виробничого відділів. Щоб це виправити, плановий відділ передали у підпорядкування гендиректору. Крім того, його наділили арбітражними функціями: встановлювати і усувати розбіжності між комерсантами, і промисловцями, знаходити оптимальні для обох сторін рішення. КПЕ майстрів і працівників комерційного відділу синхронізували. Зрозуміло, вони не стали повністю ідентичними, проте в них заклали параметр виконання ОП, розробленого з урахуванням умов відвантаження від «коммерсів». Фінансові штрафи за невиконання ВП незабаром навчили сторони йти на компроміс. Беззбитковість партії товарів кожного виду була визначена таким чином, щоб уникнути перевантаження виробництва, — маленькими серіями, з більш високими витратами на перебудову під замовлення порівняно з прибутком від його виконання. Разом з тим «незручні» замовлення брати в роботу відразу. Тому терміни їх виконання більше не зривалися.

Ось так центр виробничого планування був відновлений, а хвости (комерсанти і виробничники) перестали крутити собакою. Звичайно, такий стан справ дуже благотворно позначилося на фінансових показниках.

• Оперативне планування не повинно бути занадто жорстким.

Обмеження в процесі виробництва бувають м’якими і жорсткими. М’які — склад бригад по персоналіях на найближчу зміну, інструменти для роботи наладчика, використання одного з декількох взаємозамінних верстатів. Жорсткі — виконання певних операцій в конкретному цеху, на певних лініях і з конкретною продуктивністю. Обмеження першого типу необхідно віддати на відкуп майстру ділянки і не ускладнювати розробку плану надлишковими і мінливими даними. А другі повинні знайти своє відображення в плані і регламентуватися нормативно-довідковими документами.

Приклад. На підприємстві середньої величини, що спеціалізується на машинобудуванні, ввели деталізацію нормативно-довідкової інформації і на її основі створили систему виробничого планування. На розрахунок плану кожен день йшло по 3-4 години, а в результаті формувалися змінні завдання на кожний інвентарний номер обладнання. Але в ході виконання цих завдань регулярно траплялися зриви. Аналіз виявив причину. Виявилося, що план занадто докладно описує діяльність в цеху — до призначення співробітників на конкретне завдання і вибору оснащення. Причому в останній частині нерідко відбувалися помилки — псування, заміна і відновлення оснащення не враховувалося. Та й з призначенням співробітників траплялися конфузи — система не знала про те, що конкретний працівник відпросився або пішов на лікарняний.

Спочатку проблему намагалися вирішити ускладненням процесу збору інформації. Але у відповідь на це збунтувалися плановики, адже саме в їх обов’язки входили збір і відображення в системі всіх разі переміщення тисяч позицій оснастки і фіксація місця розташування сотень працівників. Завдяки встановленню м’яких обмежень на розсуд цехів вдалося уникнути збільшення штату контролерів та нових витрат на автоматизацію. Наприклад, робітник сам підбирав інструмент і оснастку. А майстер зміни призначав виконавців на операцію після того, як отримував змінне завдання з переліком технологічних операцій на зміну. Виконання плану через це наблизилося до позначки в 100 %. А час його розрахунку зменшилася до 1 години.

• Розширте тимчасові горизонти.

У більшості компаній ОП стає перебільшено оперативним — скорочується до 2 днів. А це призводить до неефективного використання устаткування і виконання замовлень. Справа в тому, що строки виконання, про які домовляється комерційний відділ, технологічні цикли виготовлення товарів і більш довгі цикли поставки деталей можна синхронізувати на малому відрізку часу. Важливо, щоб ВП враховувало перспективу і не закінчувалося останнім днем місяця. Плановий період відрізняється від бухгалтерського тим, що в першому випадку 31 числа горизонт не схлопнеться у точку. Кожен день, прожитий у виробництві, додає ще один новий день — зі своїми чергами, замовленнями, переналагодженнями, термінами, відвантаженнями.

Приклад. На металургійному підприємстві діяв місячний цикл для прийому замовлень в комерційному відділі. Замовлення надходили кожен день, до середини місяця програма ставала відома. Відхилення, пов’язані з оплатою і коригуваннями термінів подачі транспорту замовниками, допускалися. Але з усього цього виробництво бачило лише 1 день. Нагадує «День бабака», чи не так? В результаті такого виробничого планування знизився показник завантаження обладнання, яке часто перенастроювали для випуску продукції. Завдяки переходу на чотириденний горизонт ОП вдалося сформувати великі партії запуску для скорочення переналадок і пов’язаних з ними втрат і простоїв. Також вийшло збільшити коефіцієнт завантаження обладнання до 84 % і додати приблизно 35 годин в тиждень (раніше вони йшли на переналагодження). Цікаво те, що у комерційного відділу вийшло утримати виробництво від спокуси побачити портфель замовлень на місяць вперед. В даному випадку була висока ймовірність порушити терміни відвантаження через надмірне збільшення партій і утворення надлишків готових товарів на складі. Фірма змогла відшукати золоту середину в горизонті ВП за допомогою встановлення правила тривалості горизонту в 3-4 тривалості технологічного циклу.

• Витягніть планування через відвантаження.

Щоб підтягнути ОП, склад повинен працювати як годинник, а відвантаження — проходити без будь-яких збоїв.

Приклад. Темпи зростання виробництва канцелярських товарів в одній фірмі знизилися. Територію розширити не можна, а переносити майданчик невигідно. Слабким місцем виявився склад: відвантаження товарів відбувалася дуже повільно, і фури накопичувалися на невеликий складської території або простоювали на вузьких під’їздах до заводу.

За допомогою WMS (Warehouse Management System) власник автоматизував склад і впровадив пористе зберігання. Завдяки цьому товарообіг збільшився в 3-4 рази.

Однак виробництво перестало відповідати: замість очікуваних клієнтами товарів випускало ті, які займали місце на складі і самі повинні були чекати покупців. У КПЕ виявили невідповідності і усунули їх, замінивши на загальний показник — постачання асортименту, запланованого до відвантаження на найближчі 2-3 дні. В результаті терміни виконання замовлень комерційної служби і терміни випуску продукції у виробництві синхронізувалися.

Проблеми затарювання та відвантаження зважилися після зміни значення та функції виробничого планування, вироблення плановиками алгоритмів узгодження запитів виробництва і комерційного відділу. Час очікування від замовлення до надходження продукту замовнику зменшилася з 5 днів до 1.

• Налагодьте інформаційну функцію ВП.

До основних функцій виробничого планування відноситься прозорість потоків і зворотний зв’язок. Відомості про заплановані терміни випуску товарів найбільш важливі для директора виробництва, а також комерційної служби.

Приклад. На заводі з виробництва медичного обладнання регулярно зривалися терміни виконання замовлень. Невдоволення комерційної служби полягала в тому, що вона забезпечувала замовлення та обладнання, однак продукція випускалася лише половину від потрібного асортименту.

Комерсанти і виробничники звинувачували в усьому один одного.

На самому виробництві ситуація склалася не найкраща. Щоб збільшити фонд оплати праці, технологи стали завищувати норми. А для підвищення заробітку робочого йому писали подвійну тимчасову норму на просту операцію.

До того ж фактична швидкість виготовлення і зазначена технологами можуть бути різними. З причин відсутності незалежних джерел менеджерам довелося покладатися лише на звіти фахівців. А також бігати в цех і спостерігати за переміщенням своїх замовлень.

Щоб вирішити проблеми, процес виробничого планування реорганізували. ВП став займатися лише 1 людина (замість 5). Звільнених працівників перевели на посади диспетчерів, які працюють з цехами. Новим завданням стало доведення планових завдань, які готувалися в інформаційній системі, до цехів. А також контроль їх виконання. Збільшення штату не потребувало додаткових витрат та вкладення в інформаційну систему з лишком окупилися. Виробниче планування стало дійсно оперативним, так як час підготовки проекту зменшилося з 3 днів до 2 годин! Як правило, диспетчерам відомо про всі відхилення виробництва. Раніше вони доповідали про це 1 раз на добу, а тепер стали повідомляти системі. Інформування комерційного відділу та виробничого менеджменту йшло через неї. Завдяки цьому mrp зміг в реальному часі бачити всі відомості про відхилення в термінах відвантажень і коригувати їх, поки не стало надто пізно.

Так, інформація щодо завантаження, випуску і потрібним матеріалами стала передаватися щогодини в дирекцію, і додалася екстрена передача даних при надзвичайних подіях. У комерційного відділу з’явилася можливість подивитися процес виконання кожного замовлення і побачити реальні терміни. Якщо якісь форс-мажори порушили б терміни, то фірма змогла б вчасно сповістити покупців.