Автор Wired Аріель Пардес розповідає про новомодну течію серед засновників стартапів – спільну психотерапію. До того, як стати співзасновниками, Кріс Чайсангуантум і Раян Дамм були друзями. Потім у 2016 році вони заснували компанію з виробництва голографічних зображень Visby.
“Кажуть, бізнес потрібно відкривати з кимось, з ким ви ладнаєте, але жодна зі спільних із друзями справ не спричиняє стільки напруги, як запуск компанії, – каже Чайсангуантум. – Це багато в чому схоже на народження дитини”.
Чайсангуантум, у якого вже була дитина, виявився не готовим до зобов’язань. Особливо складно було ухвалювати рішення, коли в них із Даммом розходилися думки. Після важкого дня Дамм любив обговорити те, що сталося, а Чайсангуантуму хотілося, щоб йому дали спокій. Образи накопичувалися, і через кілька років їхні робочі стосунки зовсім розладналися. Чайсангуантум згадав прочитану одного разу статтю про співзасновників, які ходять на спільну терапію, зовсім як сімейні пари.
“Я пам’ятаю, як подумав, що це все про Кремнієву долину”, – каже він. Втрачати їм було нічого. Друзі записалися на зустріч.
Терапія співзасновників, поряд із медитацією усвідомленості та інтервальним голодуванням, продовжує давні традиції самовдосконалення в Кремнієвій долині. Але виснажливий рік пандемії зробив її ще популярнішою і змусив ще більше засновників вирушити на сеанси терапії.
Психологиня із Сан-Франциско Лаура Каспер відзначає значне зростання клієнтів-співзасновників під час пандемії, коли зовнішні чинники стресу зробили життя стартапів ще більш напруженим. “Більшість переживає кризу”, – каже вона. Коли розмови велися лише електронною поштою та Zoom, посилилися проблеми комунікації. Боротьба за владу, одна з найпоширеніших проблем серед засновників, посилювалася з напливом нових бізнес-рішень.
Рід Хоффман порівняв запуск стартапу з тим, щоб “кинутися зі скелі і зібрати літак на шляху вниз”. Ілон Маск – з “поїданням скла”. Але багато засновників, як і раніше, недооцінюють проблеми, що виникають через те, що день у день їм доводиться працювати пліч-о-пліч з іншою людиною з такою близькістю, яка часто буває лише в шлюбі. Ноам Вассерман під час написання “Головної книги засновника бізнесу” 2012 року поговорив із тисячами засновників. За його даними, 65% стартапів зазнають невдачі через конфлікт співзасновників.
Ці конфлікти тільки загострилися під тиском минулорічної ізоляції. “Коли гнів і обурення не знаходять виходу, вони справді починають проявлятися більш інтенсивно, – каже психолог Метью Джонс. – Я бачив кілька партнерств, які за інших обставин могли тривати трохи довше”. За словами Джонса, пандемія не стільки спричинила конфлікти між співзасновниками, скільки загострила вже наявні. Оскільки колеги, як правило, рідше говорять про свої почуття, ніж пари, ця напруженість призвела до того, що до його віртуального офісу прийшло безліч роздратованих клієнтів.
Джонс за щомісячний гонорар у розмірі $2000 вчить клієнтів “використовувати самосвідомість” під час ухвалення рішень. Хоча ця робота відрізняється від коучингу керівників або сімейної терапії, вона робить такий самий акцент на довірі та спілкуванні.
“Більшість розбіжностей, пов’язаних із бізнесом, насправді відбувається через невирішені емоційні проблеми, – каже Джонс. – Я навчаю співзасновників мистецтву розв’язання конфліктів – як узяти паузу, прислухатися одне до одного, щоб допомогти одне одному відчути себе почутими і зрозумілими”.
Один засновник стартапу зізнався, що прості вправи – наприклад, повторити сказане раніше партнером перед тим, як відповісти – врятували його ділові стосунки. “Коли думаєш про культуру стартапів, то швидкість найважливіша, – зазначає він. – Тут ми свідомо сповільнюємося”. Якими б корисними не були його заняття, він не впевнений, що стартап-спільнота позитивно поставиться до цієї практики. Мій співрозмовник і його співзасновник просили не називати їхніх імен, тому що наразі запускають Серію B і не хочуть відштовхнути інвесторів. “Відвідування терапії передбачає наявність проблеми”, – кажуть вони.
За словами Каспера, його клієнти майже завжди перебувають у “кризовому режимі”. “Люди чекають, поки не стане зовсім погано, – каже вона. – Співзасновники зазвичай приходять до мене з одним питанням: мені залишитися чи піти?” Джонс каже, що для засновників нормально “у важкі моменти шкодувати про вибір співзасновника”, але коучинг допомагає переключитися. “Уявляти, що ви обрали іншого партнера – це символічне бажання полегшення, а не ознака того, що партнерство приречене”.
Є інші сервіси, які засновники можуть використовувати перш, ніж перейдуть до відкритого зіткнення. Колишній засновник та інвестор Ерік Фрідман торік розробив інструмент під назвою Tapestry, який допоможе співзасновникам розібратися в їхніх сильних і слабких сторонах і причинах, чому вони створили спільну компанію. “Говорячи мовою інвестора, йдеться про вихід, – каже Фрідман, але засновники зазвичай керуються іншими міркуваннями. – Це сходинка до якогось іншого заняття? Чи робота всього життя?”
Шаблон Фрідмана допомагає зрозуміти “надздібності” стартапу, розібратися зі стратегіями управління конфліктами та очікуваннями на майбутнє, включно з імовірним сценарієм провалу. “Деякі люди кажуть: “Я не хочу покладатися на звук дерева, що падає в лісі. Я хочу докласти зусиль і створити що-небудь”, – каже він. – Але ви проводите цілий день зі своїм співзасновником. Хіба ви не хочете знати, як він воліє вирішувати проблему?”
Звичайно, довіра падає, а терапія не може розв’язати багато екзистенціальних проблем, з якими стикаються стартапи. Один засновник, який побажав залишитися неназваним, сказав мені, що консультування не допомогло розв’язати те, що він вважав реальними проблемами стартапу, включно з браком фінансування і поганою ринковою кон’юнктурою.
Він вважав, що негайної уваги потребує банківський рахунок, а не його стиль спілкування. Каспер підкреслює, що вона розв’язує проблеми не бізнесу, а стосунків. “Я допомагаю їм не допустити ескалації, прислухатися одне до одного й ухвалити правильне рішення щодо того, чи варто їм рухатися вперед як партнерам, чи ні, – каже вона. – Я їхній радник із відносин, а не бізнес-радник”.
Чайсангуантум і Дамм за майже рік терапії зрозуміли, що в них різні очікування від компанії та співпраці. Чайсангуантум вважав, що ці сесії надають простір, “де ми сумлінно вислуховували одне одного”. Дамм же не відчував, що домігся багато чого. “Озираючись назад, – каже він, – я не думаю, що коучинг співзасновників був гарним вкладенням часу і грошей, і я б не став займатися цим знову”. Зрештою вони розійшлися – Дамм покинув компанію наприкінці 2020 року.
