Експерти з цифрової трансформації дають поради, як впроваджувати нові технології й при цьому не втрачати найважливішого – людей.
Найкраща технологія у світі не забезпечить максимальну рентабельність інвестицій, якщо люди, які її використовують, не будуть зацікавлені в ній. Дослідження 40 цифрових перетворень, проведене Boston Consulting Group, показало, що компанії, які перетворили корпоративну культуру, у 5 разів частіше досягали значних результатів продуктивності, ніж ті компанії, які обмежувалися впровадженням нових технологій.
Я думаю, що організації, які припускають, що люди просто пристосуються до нових вимог, упускають можливість перетворити своїх співробітників на прихильників процесу перетворень, – вважає Кен Франс, віце-президент із масштабування гнучкості консалтингової фірми Cprime. – Саме тому від самого початку [цифрової трансформації] ми визначаємо, хто зі співробітників компанії візьме на себе ключову роль, тому що зрештою саме вони візьмуть відповідальність за подальший розвиток.
Такі дії, спрямовані на те, щоб заручитися підтримкою всередині компанії, мають ще одну вагому перевагу. Вони можуть стати початком циклу, в якому відбуваються тривалі позитивні зміни, що сприяють розвитку мислення зростання всередині організації. “Культура компанії – це результат перетворень, оскільки ви показуєте людям новий спосіб домогтися успіху”, – стверджує Марк Шварц, фахівець з корпоративних стратегій AWS (Amazon Web Services), який щорічно проводить зустрічі для сотень керівників, щоб дати їм поради з приводу перетворень.
Незалежно від того, переходите ви на хмарне зберігання чи впроваджуєте нову технологію співпраці, очевидно, що ключовий компонент успіху – це люди на першому місці. Відхід співробітників, вигоряння, відсутність прогресу в досягненні цілей перетворення можуть бути знаком, що час звернути увагу на те, як ваші команди працюють разом.
Поговоривши з п’ятьма лідерами технологічної сфери, кожен з яких має великий досвід у проведенні успішних перетворень, ми визначили чотири головні теми, що зачіпають людську сторону цифровізації компанії.
Мати загальне бачення процесу і ділитися ним зі співробітниками
Зміни – це важко, але ще важче, коли незрозуміло, навіщо вони потрібні. Перш ніж ви зробите якусь дію, сформулюйте, що, на вашу думку, бізнес може отримати в результаті перетворень. Потім донесіть своє уявлення до кожної людини, команди та відділу. “У багатьох випадках я бачу, що [компанії] застрягли у своєму традиційному мисленні, яке занадто велике значення приділяє тактиці, – ділиться Франц. – У них немає бачення [перетворень], пов’язаного з показниками розвитку бізнесу, яких вони намагаються досягти”.
Попри те, що процес перетворення можна запускати з будь-якого відділу, важливо переконатися, що керівництво компанії зацікавлене в них і підтримує. “Співробітники повинні чітко розуміти, куди вони рухаються, а щоб цього домогтися, на мою думку, керівництво повинно постійно повторювати послідовні ідеї”, – каже Шварц.
Щойно ви заручилися підтримкою керівників, переконайтеся, що повідомлення доходять до кожного рівня компанії.
“Найуспішнішими наші проєкти були в тих компаніях, де співробітників залучають до процесу перетворення, тож кожен стає захопленим, зацікавленим і не упередженим учасником змін”, – вважає Саміт Мехта, консультант із цифрової трансформації компанії 321 Gang.
Ден Редіген, технічний менеджер із роботи з клієнтами в Atlassian, згоден із цим. “Цифрова трансформація пов’язана з культурою компанії та наданням повноважень потрібним людям на потрібних рівнях організації, щоб ухвалити послідовні, ефективні рішення, що сприяють розвитку”.
Зв’язати показники ефективності та картину загалом
Якщо ви хочете, щоб співробітники були більше зацікавлені в трансформації, то пов’яжіть її з індивідуальними показниками ефективності роботи, які визначають розмір підвищення зарплати, премій або розмір опціону акцій. “Я часто пропоную залучати відділ кадрів на ранніх етапах, щоб вони могли змінити методи оцінювання та компенсації праці людей відповідно до бачення перетворень у компанії, – каже Брайан Сміт, керівник системи Agile-масштабування в компанії 321 Gang.
Тому що дуже часто людей оцінюють за показниками, які не застосовні до нових методів роботи, яких вимагає цифрова трансформація, таких, як, наприклад, постачання готового продукту замість поліпшеного показника задоволеності клієнта (CSAT) або збільшення швидкості виведення на ринок”.
Коли ви створюєте зв’язок між особистими показниками та цифровою трансформацією, у результаті це може призвести до сплеску перетворень у всьому бізнесі. “Коли ви самі робите внесок у перетворення компанії, ви можете реально здійснювати практичні зміни, – додає Шварц. – У багатьох випадках, ви можете здійснювати зміни, не запитуючи раз
