Техніки, які допоможуть прийняти рішення щодо кандидата на співбесіді:
Універсальна техніка
Почніть співбесіду з розповіді про вашу компанію, недавній кейс, важливі новини ринку, додайте до своєї розповіді абстрактні деталі. Згадайте, наприклад, про останній корпоратив, день народження колеги тощо. А після свого імпровізованого монологу запитайте:
Як вам те, що ви зараз почули?
А потім уважно слухайте, на що з усього потоку інформації відреагував ваш співрозмовник – це й характеризує його компетенції. Оскільки в запитанні не міститься завідомо правильної відповіді, людина сама розставить пріоритети. А якщо навіть у відповідь на пряме запитання ви не почули релевантної відповіді, це свідчитиме про повну відсутність компетенцій.
Техніка “Майндмеп”
Інтерв’ю за моделлю інтелект-карти – цікавий спосіб, який допоможе вам “відкалібрувати” потрібну людину на менеджерські позиції. У цьому разі оцінка будується так: ви озвучуєте кандидату рішення, яке він міг би прийняти на своїй потенційній посаді, наприклад, рішення про вихід на закордонні ринки. Кандидат на ваше прохання вказує 5 – 7 чинників, які вплинуть на те, чи прийме він рішення.
Наприклад, для того, щоб розширити географію присутності за кордоном, менеджеру необхідно буде враховувати такі фактори, як схвалення власника компанії, результати дослідження тощо.
Далі попросіть кандидата розподілити 100% важливості між цими 5-7 факторами. Коли розподіл зроблено, запитайте, в якому співвідношенні фактори “за” і “проти” мають перебувати, щоб сказати “так”.
Інтерв’ю за компетенціями
Інструмент являє собою трьохетапне інтерв’ю загальною тривалістю 35 – 40 хвилин. На першому етапі ви обираєте одну компетенцію, а співрозмовник згадує релевантний кейс зі своєї практики. На другому етапі кандидат встановлює часові рамки ситуації.
Третій етап найінформативніший – це так званий drill down – попросіть кандидата вказати етапи розвитку його кейса, ставте відкриті запитання, уточнюйте кожну деталь, що цікавить. Інтерв’ю за компетенціями – дуже “красномовний” інструмент, адже кандидат перебуває в умовах, у яких він не зможе “прикрасити” ситуацію, а отже, ваше завдання – уважно слухати й аналізувати, що саме говорить людина.
Метод “Три-три-три”
Вважається, що для складання повного враження про людину потрібно, щоб вона зустрілася з трьома різними людьми з компанії, у трьох різних місцях і протягом трьох часових відрізків. Інтерв’юери мають розповісти, як поводилася людина на кожній зустрічі, виділити особливості поведінки.
Кандидати не дуже люблять ходити на групові співбесіди, оскільки вони зазнають більшого стресу, ніж на стандартному інтерв’ю. Аргументів кілька: це і сором’язливість перед оточуючими, і занурення в конкурентне середовище “віч-на-віч” з іншими претендентами, і необхідність проявляти активність та комунікативні здібності.
Однак такий підхід дає змогу компанії побачити, як людина працює в команді, справляється з роботою в неординарних ситуаціях, чи має стійкість до стресів тощо. Через ці переваги організатори намагаються проводити групові інтерв’ю із залученням професійних коучів, які допомагають правильно організувати процес.
Проєктивна співбесіда
Проєктивне інтерв’ю передбачає зміщення акцентів з кандидата на уявну третю особу, яка вирішує якісь завдання. Завдання претендента в цьому разі полягає в тому, щоб максимально швидко дати коментар діям людей, які беруть участь у заданій інтерв’юером ситуації.
В основу цього методу покладено принцип, згідно з яким кожен із нас має схильність аналізувати чужі дії з позицій власного досвіду. Так, щоб виявити життєві цінності кандидата, ставлять запитання про те, за що можна було б звільнити співробітника, у якому випадку працівник може красти в роботодавця або брехати йому. Запитання про те, чому люди спізнюються на призначені зустрічі, допоможе виявити ставлення до пунктуальності.
Інтерв’ю за компетенціями
Кандидату пропонують розповісти про кілька ситуацій із досвіду роботи, які в сукупності покажуть, чи володіє здобувач необхідною компетенцією. Для цього рекрутер ставить чотири уточнювальні запитання за STAR.
Припустимо, організація хоче перевірити, чи володіє кандидат навичкою “Ухвалення рішень”.
Запитання за STAR можуть мати такий вигляд:
- Situation – “Яке було найскладніше рішення, яке ви прийняли за останній рік?”.
- Target – “Що було для вас головним?”.
- Action – “Що саме зробили?”.
- Result – “Яким був результат ваших дій?”.
