Засновник Know Your Team Клер Ллю розповідає, як використовувати суперечливі поради та протилежні думки для прийняття вірних рішень.
Перш ніж зрозуміти, що робити, ви повинні навчитися думати як лідер.
Але що, якщо ви навіть не знаєте, як це робити?
Підлеглий, який подобається команді, не справляється з обов’язками, але вам важко зрозуміти, наскільки серйозна ситуація, тому що ця людина дуже популярна. Як зрозуміти, що насправді відбувається? Що сказати підлеглому? Варто знайти когось іншого на цю посаду?
Нещодавно до керівної команди приєдналася нова людина, і ви впевнені, що це призведе до краху компанії, але ніхто цього ще не бачить. Чи маєте ви право так думати? Чи скажете ви що-небудь, якщо ваші побоювання підтвердяться? Якщо так, то як саме?
Що робити в таких ситуаціях? Вас ніби засунули в ящик, в який ви зовсім не хотіли влізати. У вас немає простору для маневру. Будь-який варіант здається провальним.
І ви застрибує в кролячу нору Google, сподіваючись, що в якомусь блозі знайдеться кілька корисних постів з «відповідями». Ви скаржитеся друзям і партнеру.
І потім ви робите те, що і багато хто з нас: ви просите поради. Ви телефонуєте колишньому босові. Колезі, яку поважаєте. Комусь, кого вважаєте наставником. Ви слухаєте. Ви обмірковуєте це ще раз. І потім приймаєте рішення.
Звернення за порадами — це найчастіше основний спосіб мислення лідерів, але я зрозумів, що успішні лідери, як правило, більш обачні в тому, які саме поради вони просять.
Нещодавно я розмовляв з Джоелем Гаскойном, засновником і генеральним директором Buffer, і він розповів про свій підхід. Стикаючись з важкою ситуацією, він, як і багато з нас, просить поради у інших людей. Але Джоел розраховує отримати суперечливі поради.
Суперечливі поради — це здорово, тому що тоді ви приймаєте рішення самі. Тоді вам доводиться зазирнути всередину себе і вирішити, що потрібно для цієї компанії, для культури і, в тому числі, особисто для вас.
Одним словом, Джоел створює більше простору для маневру у своїй коробці, перевизначаючи її межі. Навмисно знаходячи точки зору, відмінні від ваших власних і від інших порад, які ви зазвичай отримуєте, — ви створюєте простір, ракурс і контекст, щоб приймати рішення самостійно. Якщо ви не відчуваєте можливості мислити самостійно, її можна створити.
*
Джоел не єдиний лідер, який використовує такий підхід. Коли я брав інтерв’ю у Кетрін Миншью, засновника і генерального директора The Muse, вона поділилася схожою стратегією по відношенню до важливих рішень, які важко змінити, але з ще більш конкретною методологією. Кетрін пояснила мені:
Я намагаюся поговорити принаймні з трьома різними людьми з приводу будь-якого важливого рішення або нової для мене сфери, в якій я тільки розбираюся. І це не випадкові три людини.
В першу чергу Кетрін звертається за порадою до людини, яка дуже схожа на неї. «Я спеціально шукаю жінку-генерального директора, у якої міг бути схожий досвід на початку бізнесу». Це дозволяє їй побачити, як людина в схожих умовах приходила до певного висновку.
Крім того, Кетрін неодмінно звертається до людини, «чий досвід сильно відрізняється і чия точка зору, швидше за все, буде зовсім іншою». Наприклад, за словами Кетрін, вона дотримується стилю керівництва, заснованого на співробітництві, тому за порадою звертається до людини з більш жорстким і агресивним підходом.
Окрім того, Кетрін намагається знайти думку того, у кого є досвід в цій області або щось, чим можна поділитися.
Суворо добираючи, від кого і як вона отримує поради, Кетрін зауважує, що «це розширює моє розуміння того, які рішення можливі і які чинники буде враховувати хтось зовсім несхожий на мене». Отримуючи широкий спектр думок, кожна з яких має особливу цінність і занурена у визначений контекст, Кетрін створює простір для маневру і дає собі можливість сприймати себе як лідера.
**
Ця здатність розглядати два (або більше!) протилежні погляди одночасно, шукати їх і бути схильними до них — те, що фахівець з менеджменту Роджер Мартін називає інтегративним мисленням. Цю концепцію він докладно описує у своїй книзі «Протилежна думка» та статті 2007 року в Harvard Business Review «Як думають успішні лідери». В обох роботах і в своїх дослідженнях Мартін стверджує, що успішні лідери не вважають, що їх власна модель реальності ідентична самої реальності.
Замість цього кращі лідери прагнуть протестувати свої власні моделі, переосмислити їх і створити нові. Коли ви шукаєте суперечливі поради — чи то в більш загальному вигляді, як описав Джоел, або більш конкретним способом, який описала Кетрін, — ви розглядаєте протилежні моделі як гіпотези, а не як істину. Нові можливості визирають з-за лінії горизонту. Ситуація більше не виглядає «безвихідною».
За словами Мартіна, пошук суперечливих порад — це важлива частина мислення лідера, тому що він збільшує обсяг інформації, яка є у вас під рукою, щоб прийняти рішення. Люди, що дають такі поради, можуть вказати на чинники, які ви спочатку вважали незначними. Вони також допомагають побачити причинно-наслідкові зв’язки, про які ви раніше і не підозрювали.
Наприклад, коли ваш досвід говорить, що потрібно швидко і витончено звільнити з посади підлеглого, що не справляється, інша точка зору може полягати в тому, що неефективний співробітник працює погано, тому що популярний. Він може вважати, що вносить свій внесок в команду іншими способами, і не підозрювати, що насправді плентається в хвості. Інша точка зору може вказати, що ця людина не справляється через вас. Оскільки співробітника так високо цінує команда, ви не підтримували його так само, як інших. Ви припускали, що його продуктивність і так на належному рівні. Упс. Це взаємозв’язок, який вам, ймовірно, буде не дуже приємно визнати.
Прислухатися до таких суперечливих порад може бути не дуже приємно, і вони можуть примусити нас засумніватися у базових установках — але в цьому і суть. Ми не можемо створити більше простору для маневру в коробці, щоб думати як лідер, якщо не готові поворухнутися.
Щоб мислити як лідер, потрібно побачити цінність таких суперечливих порад, прийняти дискомфорт від руйнування наших власних переконань і усвідомити, що ми дійсно можемо створити більше простору для маневру в мисленні, якщо захочемо.
