Щось пішло не так: причини невдачі проєктів внутрішньої автоматизації

Щось пішло не так: причини невдачі проєктів внутрішньої автоматизації

Проєкти внутрішньої автоматизації – це як облаштування будинку, в якому живеш. Не важливо, чи робиться це своїми силами або за допомогою підрядників. Що б не вийшло зрештою, все буде ваше і з цим доведеться жити… точніше працювати.

Як будь-який проєкт, мета внутрішньої автоматизації – поліпшити роботу бізнесу. На жаль, мій досвід роботи бізнес-аналітиком свідчить, що домогтися цього вдається далеко не завжди. Принаймні, з першої ітерації. Розберімося, які причини можуть призвести до провалу проєктів внутрішньої автоматизації і як цього уникнути.

Причини невдач проєктів внутрішньої автоматизації

Далі розглянемо головні причини невдач проєктів внутрішньої автоматизації.

Відсутність планування і слабка підготовка

Етап планування і підготовки дуже важливий для будь-якого проєкту. По суті – це його фундамент, який визначає, наскільки вся подальша робота пройде стабільно і відповідно до вимог бізнесу. Проте, прагнучи скоріше перейти безпосередньо до реалізації, плануванням часто нехтують. А це призводить до таких проблем, як:

Непереконливі причини прийняття рішення про автоматизацію

Здається абсурдним, але це так. При тому, що автоматизація – це дорого, керівництво ухвалює рішення на підставі свого “хочу” або “тому що інші зробили, чим ми гірші?!”. І цим страждають далеко не тільки молоді компанії.

Наведу приклад зі своєї практики.

Я працювала в дуже великій компанії, керівництво якої вирішило, що нам потрібно зробити свій месенджер для внутрішніх комунікацій. Їм не подобалося, що співробітники користуються різними комунікаторами, спробували всіх загнати в один – не вийшло і вирішили, що ситуацію виправить корпоративний месенджер.

Тобто в один сервіс із надсилання повідомлень і відеодзвінків співробітники не пішли, спробуймо зробити щось аналогічне своє, тоді вони підуть. Нам, звісно, було приємно позмагатися з Telegram, Skype і WhatsApp, але тільки незрозуміло було навіщо? Та й фінансувати такий проєкт було б дуже накладно. Власне, це нас і врятувало від безглуздої роботи. Але не всім так щастить.

“Розмиті” та нереалістичні цілі

Проєкт без мети – це марна трата часу і грошей. Думаю, мало хто з цим не погодиться. Але що вважати метою? Коли ми говоримо про проєкти автоматизації, то метою має бути привнесення якоїсь додаткової цінності. Але не абстрактної, а цілком собі вимірної. Тому що про ефективність говорити безглуздо, якщо вона не підкріплена вимірними кількісними і якісними показниками.

Так, це я про KPI. А в майбутньому, коли проєкт буде реалізовано, саме на підставі KPI можна буде дати оцінку ступеню досягнення поставлених цілей та ефективності проєкту загалом.

Ігнорування або нехтування ризиками

Жоден бізнес не існує відокремлено, на нього завжди впливають фактори зовнішнього та внутрішнього середовища. Цей вплив може нести як позитивний, так і негативний ефект.

Імовірність, що ті чи інші чинники спричинять настання негативних подій – це ризики.

Зазвичай усі чудово розуміють, що трапитися може будь-що, але мало хто підходить до ризиків системно: прогнозує, оцінює ймовірність їхнього настання і ступінь впливу на бізнес, а головне, готує сценарії розвитку подій у разі їхнього настання.

Для бізнесу завжди чудова практика робити такі вправи. Але не менш важливо прогнозувати й оцінювати ризики для конкретних проєктів. Адже в цьому разі проєкт буде застрахований від багатьох неприємних несподіванок, які можуть вплинути на його результат не в кращий бік. А ефект від їхнього настання можна буде нівелювати.

Брак ресурсів і нереалістичні терміни

Почнемо з того, що таке ресурси з точки зору проєкту? Насамперед це бюджет, звісно.

Фахівці, люди, які реалізовуватимуть проєкт. І час.

Практика показує, що проєкти часто страждають через брак ресурсів. Я бачила, як деякі проєкти зупиняли через брак бюджету. Потім їх відновлювали. Але просто взяти і продовжити проєкт автоматизації після простою не так просто – потрібно оцінити, які зміни відбулися за цей час, скоригувати плани і заново влитися в процес.

Ще одна поширена проблема: щоб заощадити бюджет, намагаються обійтися мінімальною кількістю фахівців. Я одного разу працювала на проєкті, на якому практично кожен учасник команди поєднував кілька ролей, які йому не властиві. Звичайно, через це страждала якість. Але вчасно залучити профільних фахівців нам, на жаль, не дали.

Крім скорочення бюджету проєкту, часто намагаються мінімізувати час. Але зробити певний обсяг робіт швидше і дешевше можливо тільки в обмежених межах. Якщо спробувати не звертати увагу на це, то неминуче постраждає якість.

Тому ресурсне планування – це дуже важливий етап підготовки проєкту. І підійти до нього потрібно з усією об’єктивністю та серйозністю.

На жаль, важливість етапу планування і підготовки багато компаній гідно оцінюють, коли вже стає пізно. Так компанія Hewlett Packard у 2004 році визнала збитки у зв’язку з проектом з переходу на централізовану ERP систему. І все тому, що не змогли якісно оцінити майбутні обсяги робіт і пов’язані з ними ризики. У результаті HP не були готові до сценарію, за яким став розгортатися проєкт, і зазнали великих витрат.

Погана організація процесу виробництва

Для досягнення успіху проєкту внутрішньої автоматизації недостатньо просто залучити необхідні ресурси – їх важливо правильно розподілити й організувати. Тобто вибудувати процеси. Про такі речі потрібно домовлятися “на березі”, коли етап виробництва ще не стартував, інакше є ймовірність зіткнутися з такими проблемами:

Хаос у роботі проєктної команди

Коли виробничих процесів немає або вони погано вибудувані, часто відбувається таке:

процес не визначений, не очевидні межі відповідальності – учасники проєктної команди починають діяти, орієнтуючись на свої компетенції, досвід і мотивацію.

У результаті цього неминуче відбуваються колізії та виникають конфлікти: хтось не робить те, що від нього очікують, інші тягнуть ковдру на себе. А тим часом термін здачі проєкту наближається і бюджет витрачається, що загострює ситуацію ще більше.

Така робота не може бути ефективною, і її результат теж. Тому, після того, як етап планування буде завершено і проєктна команда буде зібрана, необхідно сформувати процеси і розподілити відповідальність. Щоб процеси працювали, рекомендую дати можливість учасникам команди брати участь у їх розробці.

Також у кожній проєктній команді має бути лідер, який відповідатиме за підтримання процесів і контролюватиме, щоб команда не збивалася з курсу в напрямку до мети.

Ще необхідна роль власника продукту. Це людина від бізнесу, яка відповідає за те, щоб бізнес-вимоги були дотримані. Про нього поговоримо далі.

Слабка залученість власника продукту

Як уже сказала, завдання власника продукту в проєкті – відстоювати вимоги бізнесу. Часто в компаніях ця роль виноситься окремо від команди розробки, через що залученість власника продукту знижується: власник дає вказівки “згори” і чекає, що розробка їх виконає, решта – не його турбота.

У цьому разі власник продукту слабко розуміє, які процеси відбуваються в команді та має слабкий контакт із нею. Якщо коротко: допомоги від такого власника немає. Натомість перешкод створюється з лишком.

Щоб цього не допустити, раджу робити власника продукту частиною команди. І тоді позиція його одразу змінюється з “я кажу – ви робите”, на “нам потрібно зробити це – як я можу вам допомогти?”. Погодьтеся, це більше вселяє оптимізму.

Приклад невдалого проєкту автоматизації через погану організацію виробничого процесу – компанія Avon, якій довелося закрити багаторічний проєкт впровадження SAP. Річ у тім, що перехід на нову систему був збудований вкрай незручно, створюючи значні складнощі для виконання операційної діяльності. Повідомлялося, що багато дистриб’юторів відмовилися від співпраці з Avon, а компанія списала близько $100-125 мільйонів збитків.

Невдалий досвід автоматизації був у компанії Yagla, яка найняла підрядників для впровадження SaaS, але їхній перший проєкт провалився, тому що налагодити виробничі процеси і розподілити відповідальність їм як слід не вдалося. Потім хлопці провели аналіз, зрозуміли, в чому були неправі, і виправилися. Тож у цій історії був все-таки щасливий кінець.

Команда або людський фактор

Так ми плавно перейшли до одвічної теми – людський фактор. Мені здається, на нього можна списати за бажання практично всі провали. Розберемося, як людський фактор може позначитися на проєктах внутрішньої автоматизації:

Робочі взаємини всередині команди

Команда – це група людей, об’єднана спільною метою. Але спільна мета не запорука побудови якісних робочих взаємин. Багатьом командам, що складаються з чудових фахівців, не вдавалося досягти цілей проєкту і зробити якісний продукт через внутрішні розбіжності, а також через особисті причини, що не дають працювати злагоджено. І вибудувані процеси тут не допоможуть.

Хороша команда та, всі члени якої вірять у продукт, над яким працюють, відчувають свою відповідальність за результат, знають, що їхня думка значуща і так само цінують думку колег по команді. Хороший лідер команди може все це вибудувати.

Недостатня мотивація співробітників

Мотивація буває різних видів. Моральна – її я вже торкнулася вище. Професійна – коли проєкт для співробітника цікавий з точки зору отримання нових навичок і досвіду. Матеріальна – це фінансова компенсація за працю. Складність у тому, що у кожного свої пріоритети, тут немає універсальної формули. Але якщо фахівець не задоволений віддачею від проєкту, то це рано чи пізно позначається на його ефективності.

Хороший лідер команди може відстежувати зниження результативності співробітників, пов’язане з мотивацією. Але не завжди може вплинути на її підвищення (наприклад, якщо це зарплата або бонус). Тому тут справа за керівництвом. Ті компанії, які знають, що “щаслива команда – продуктивна команда”, досягають більшого.

Висновок

Так, проєкти внутрішньої автоматизації трудомісткі й багато чого потрібно врахувати, щоб домогтися бажаного результату. Але це того варте. У разі успіху бізнес може підвищити ефективність своєї роботи, скоротити витрати та навіть отримати стратегічну перевагу на ринку.

Для мене проєкти внутрішньої автоматизації завжди були улюбленими. Тому що страшенно приємно робити щось хороше і корисне для себе: своєї компанії і своїх колег. І тепер я із задоволенням допомагаю привносити позитивні зміни в бізнеси різних масштабів і будь-яких напрямів діяльності. Сподіваюся, моя стаття допоможе і вам.

Рейтинг
( 1 оцінка, середнє 5 з 5 )
Сподобалася стаття? Поділитися з друзями:
Роби Бізнес, Укр
Додати коментар

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: