Письменниця Саллі Хелгесен розмірковує про те, як керівникам нав’язали прагнення хвилюватися про роботу цілодобово
Що не дає вам спати ночами?
Останніми роками майже на кожній співбесіді з керівниками й топ-менеджерами ставлять це стомлююче механічне запитання. Я вважаю, що воно не просто навіює нудьгу, а й справляє набагато більш згубний ефект. Спробуйте не спати досить довго, обдумуючи це, і незабаром ви усвідомите його негативну природу. Питання припускає, що лідери звикли – і навіть зобов’язані – турбуватися щогодини, навіть у ті небагато дорогоцінних хвилин, які необхідні для перезавантаження, балансу і поповнення сил.
Ось чому приємно чути розповідь головного економіста глобального банку про те, як його генеральний директор відповів на це запитання на нещодавній зустрічі старших співробітників.
Мене нудить від цього питання, – сказав СЕО. – Крім того, воно упускає суть. Важливіше інше: що змушує мене підхоплюватися з ліжка вранці?
Потім генеральний директор розповів, що виштовхував його з ліжка щодня “страх втратити можливість”. Протягом 24 годин нова блискуча штаб-квартира банку стала відома в компанії як “вежа жаху”. Навряд чи це найпозитивніший погляд. Але якщо ми зосередимося на заклику до можливості, а не до жаху, то зрозуміємо, що генеральний директор зробив важливий висновок:
Продуктивніше вставати з ліжка в передчутті нових можливостей, ніж зустрічати день в оборонній позі, спричиненій опівнічними нападами агонії. Це набагато ефективніший спосіб керувати організацією.
Іншими словами, в економіці, де використання людських знань забезпечує головну і, можливо, єдину конкурентну перевагу, необхідність залучення людського таланту набула першорядного значення. У пошуках можливості лідери створюють і стимулюють залученість, але також вони підривають її, випромінюючи негативну енергію.
Беверлі Кей – засновник Career Systems International, консалтингової компанії із залучення та розвитку персоналу, а також співавторка книжки “Допоможіть їм вирости або дивіться, як вони йдуть”. Вона вивчала джерела і відстоювала важливість залучення співробітників довше, ніж будь-хто з моїх знайомих.
Одне з перших запитань, яке ми ставили людям під час початкового дослідження залученості в 1990-ті роки, було про те, що саме в роботі мотивувало їх вставати з ліжка вранці, – каже вона. – Якщо ви зрозумієте це, то зрозумієте, що приваблює людей.
Кей зазначає кілька основних речей, які люди хочуть отримати від роботи: “Їм потрібно відчувати свою значущість, мати можливість використовувати свої навички та стикатися з викликами, які пов’язані із застосуванням і розвитком навичок”. Якщо робота не дає співробітникам можливості задовольнити базові потреби, багато хто йде – і найкращі часто роблять це першими. “А ті, хто залишається, часто ментально байдужіють і просто відсторонюються від роботи, що з точки зору організації ще гірше”, – каже вона.
За багато років Кей та її дослідники опитали тисячі людей про причини звільнення з компаній. “Зазвичай усе зводиться до різних варіантів того, що люди не бачать жодних перспектив у роботі”. Ось чому для лідера важливо зосередитися на можливостях. “Робочий досвід людей визначається керівником, а досвід керівника визначається тими, хто ними керує, аж до найвищих посад….Лідери, які з оптимізмом дивляться на досягнення співробітників і сприймають проблеми крізь призму можливостей, вселяють упевненість у всю організацію”. Оптимізм каскадом спускається посадовими сходами.
Навпаки, надмірно неспокійні лідери – ті, хто не спить усю ніч, – задають обережний або навіть переляканий тон, який несе пригніченість. З досвіду Кей, “стурбовані лідери підводять людей одним із двох способів. Вони відволікаються і не помічають сигналів, які посилають їм колеги про свої здібності. Або вони займаються мікроменеджментом, бо не довіряють людям або намагаються впоратися з власним занепокоєнням”. Обидва підходи пригнічують моральний дух і унеможливлюють побудову культури залученості.
Цікаво зазначити, що генеральний директор, який відмовився від початкового запитання – “Що вам заважає спати ночами?” – був головним фахівцем з оцінки ризиків в іншій великій фінансовій установі. Колишній член його виконавчої команди, який чув про відмову, зауважив, наскільки генеральний директор виріс як лідер після такої відповіді. Занепокоєння про те, що може статися – це практично посадова інструкція ризик-менеджерів.
Якщо ви не переживаєте стільки безсонних ночей, то, можливо, ви не справляєтеся з роботою, – каже Кей. – Але у генерального директора інше завдання. Йому необхідно підготувати компанію до майбутнього, і головне в цьому – побачити можливості в ширшій картині.
Джим Кузес і Баррі Познер, мої гуру в усьому, що стосується лідерства, зазначають у своїй класичній праці “Виклик лідерства”, що успішні керівники завжди “кидають виклик процесу”
