Співзасновник NeuroLeadership Institute Девід Рок ділиться думками про те, які чотири тенденції лідерства варто відстежувати нинішнього року.
Нещодавно, коли я прийшов до медичного центру, мене зустріло дратівливе світло, що мерехтіло над стійкою адміністратора. Пульсуючи без зупинки, воно створювало в наповненій людьми приймальні ефект дискотечного стробоскопа. На мої слова про те, як, мабуть, складно працювати в таких умовах, адміністратор відповіла, що керівництво це не турбує. Лише думка про можливий скандал – а потрапити на прийом до лікаря мені було справді потрібно – утримала мене від того, щоб самому встати на стілець і вивернути цю лампу.
Прийшовши сюди наступного дня, я побачив, що все світло вимкнене, а адміністратор сидить у темряві. Її роботу тепер ускладнювала інша проблема – документи пацієнтів було погано видно.
Хоча це мерехтливе світло може здатися чимось не надто значущим, але реакція співробітника і подальше рішення керівництва не полагодити лампу, а просто її вимкнути, символізує, на мій погляд, проблему серйознішу. Усі прагнуть найняти хороших співробітників. Але коли це, нарешті, відбувається, роботодавці не можуть достатньою мірою про них подбати.
Якщо у 2022 році ми вчилися швидше адаптуватися, щоб встигати за змінами – від Великої Відставки до Великої Перестановки, від надзалученості до “тихого звільнення”, коли працівники не мають навіть найменшого бажання зробити трохи більше, ніж потрібно. То 2023 рік, схоже, пройде під знаком прагнення до справжньої турботи про співробітників, навіть якщо для цього доведеться час від часу вставати на стілець і лагодити лампочки.
На основі цього я нижче виклав свої думки про чотири тенденції, на які варто звернути увагу цього року.
Створене вами робоче середовище відповідає за добробут
Багато лідерів довгий час бачили себе в ролі пастирів, які ведуть до кращих бізнес-результатів: більших доходів, більшого прибутку, більшого зростання. Але в жовтневій доповіді головного хірурга США міститься попередження про те, що токсичне робоче середовище шкідливе для психічного і фізичного здоров’я людей, і тому керівникам варто активніше опікуватися благополуччям співробітників.
Для цього більше недостатньо пропонувати абонементи до спортзалу і доступ до фінансових консультацій, а також стимулювати використання додатків для усвідомленості. Тепер відповідальність за турботу про фізичне і психічне благополуччя своїх співробітників несуть і організації.
Для успіху в цьому компаніям необхідна гнучка структура, що дає людям зрозумілу схему з варіантів, які вони можуть вибрати, щоб зробити свою роботу менш руйнівною. Ми постійно бачимо, як керівники обіцяють поставити організаційні зміни в пріоритет і зазнають невдачі. Для здійснення таких реформ необхідна узгодженість між тим, що компанії хочуть змінити, і тим, як вони планують це зробити і як роблять.
Настав час зосередитися на новому виді безпеки
З урахуванням звільнень, що торкнулися технологічного сектору, і чуток про можливий економічний спад у працівника є спокуса увімкнути режим захисту: сидіти тихо, не висовуючись, тримаючи при собі свої ідеї та думки. Це природна реакція – відчуваючи загрозу, ми замовкаємо.
Але зараз, напевно, важливіше проявити сміливість, ділячись ідеями і заперечуючи думки інших. Потреба сучасної економіки в інноваціях нікуди не зникла, ба більше, така потреба зростає.
Я згадав про це нещодавно, після суперечки з однією з наших керівних співробітниць про підготовку демо-версії продукту. Вона висловила свої побоювання, і хоча я не був повністю з ними згоден, але відзначив у її промові деякі важливі думки.
Суть у тому, що вона висловила незгоду, бо відчувала психологічну безпеку середовища. Команді, можливо, було некомфортно слухати цей критичний обмін думками, але він був необхідний (і для інших учасників зустрічі також), щоб через розуміння та подолання розбіжностей рухатися вперед.
Упевненість у тому, що на нараді можна без ризику висловлюватися і навіть сперечатися з генеральним директором, називається психологічною безпекою, і організаціям важливо її культивувати. Розуміння, що в сучасній економіці співробітники можуть наражатися на деякі міжособистісні ризики, означає, що лідери мають більше працювати над посиленням почуття безпеки. Заохочуйте інакомислення, можливість відкрито висловлюватися. Зробіть протилежне тому, що я бачив у клініці: поставте стілець, щоб ваш колега встав і вимкнув настирливе світло.
Не просто поважайте відмінності, створюйте основу для їх підтримки
Більшість корпоративних кадрових стратегій ґрунтується на ідеї, що співробітники відносно однакові у сприйнятті світу та мотивації. Однак нейробіологія показує, що мозок кожної людини обробляє інформацію, що надходить, по-своєму. Навіть однояйцеві близнюки можуть мати абсолютно різні неврологічні реакції на одну й ту саму подію. Хоча наші гени значною мірою визначають структуру мозку і розташування нейронів, але те, як це працює, формується досвідом і навколишнім середовищем. У результаті, людей з однаковим мозком немає.
Загальний термін для цієї особливості – нейрорізноманітність. І хоча воно стосується, зокрема, людей, чиї когнітивні здібності можуть істотно відрізнятися, наприклад, тих, хто має розлади аутистичного спектра, – і ми не хочемо применшувати важливість спеціальних можливостей для людей з різними потребами, – є більш серйозна проблема, актуальна для всіх компаній та всіх співробітників: мозок кожного обробляє інформацію по-різному.
Розуміння і прийняття нейрорізноманіття має при створенні робочих місць величезний вплив на різні організаційні практики – від наймання та адаптації до оцінки ефективності та повсякденного спілкування.
З цієї причини організаціям необхідно не тільки поважати когнітивні відмінності, а й забезпечувати доступність своїх робочих процесів для кожного. Один зі способів зробити це – привнести в них більше автономії.
Візьмемо, наприклад, процес адаптації. Деяким людям зручніше сісти і кілька днів поспіль читати документи, іншим – раз на тиждень зустрічатися з наставником, третім – багато спілкуватися з товаришами по команді. Замість того, щоб використовувати один і той самий спосіб адаптації для всіх або вгадувати, що і кому потрібно, запропонуйте людям варіанти, і вони виберуть те, що найкраще підходить для їхнього мозку. Дайте це у формі “обери свою пригоду”, щоб забезпечити людям із різними типами опрацювання інформації найвідповідніший для їхнього мозку режим.
Ми досі відновлюємося
За останні три роки ми всі пережили інтенсивний колективний досвід – пандемія, яка багато в чому підірвала наше почуття безпеки, неодноразові трагічні епізоди поліцейського насильства та масових убивств і багато іншого. Це поєднання поодиноких (або короткочасних) і повторюваних (або таких, що тривають) переживань змушує нас шукати спосіб впоратися з так званою колективною травмою, яка виходить за межі безпосередніх фізичних реакцій на травму й містить у собі нашу пам’ять про травмувальні події, які ми обговорюємо або згадуємо, щоб осмислити пережите нами. Це посилює вигорання, проблеми з психічним благополуччям і підштовхує багатьох до переоцінки того, що для них у житті важливо.
У робочому аспекті це означає, що ми всі повинні розуміти, наскільки можуть відрізнятися наші потреби (як лідерів, як співробітників, як просто людей) у посттравматичному контексті. Реакція на те, що трапилося порівняно недавно, може бути зовсім іншою, ніж реакція на повторювану або триваючу травму.
Дослідження показують, що, відновлюючись після колективної травми, ми дуже насторожено сприймаємо будь-яку можливість близької загрози, і ці реакції варіюються як мікроклімат. Подібно до погоди в різних частинах міста, де дощ і прохолода в одному районі можуть бути сусідами з сонцем і теплом в іншому, реакція на різні події та обговорення може відрізнятися залежно від теми та учасників.
Саме з цієї причини компаніям дуже важливо розуміти, як працювати з різними типами травм, і відводити на це достатньо ресурсів. Згідно з нещодавнім твердженням вчених з Університету Південної Австралії, “ніколи раніше допомога, що враховує знання про травму, не була такою важливою для підтримки здоров’я і благополуччя всіх, а також для захисту відокремлених груп населення, які піддаються найбільшому ризику”.
Через кілька тижнів після візиту в ту клініку я все ще думаю про настирливе світло. Іноді мені здається, що співробітник, втомившись від бездіяльності керівництва, встав і в дусі фільму Office Space звільнився. Іноді мені цікаво, чи працюють вони в темряві досі. Можливо, у 2023 році найкраще, що ми як керівники можемо зробити, – це пам’ятати про дрібниці, покращення яких свідчить про реальну турботу більше, ніж може видатися.
