У 1944 році Управління стратегічних служб (УСС), предтеча Центрального розвідувального управління на чолі з легендарним Вільямом Донованом, склала секретне польове керівництво по саботажу ворожих організацій. Воно заохочувало «прості дії», які не потребують спеціальної підготовки, інструментів або обладнання, з мінімальною «небезпекою травм, виявлення і відповідних заходів», і що, найголовніше, такі, можуть бути виконані «звичайними громадянами».
УСС визначила два способи втручання в роботу організацій: фізичне знищення обладнання, апаратури, транспорту і засобів виробництва, а також створення перешкод для організаційних і управлінських процесів, що призводять до «неправильних рішень і бездіяльності». Обидва способи націлені на продуктивність. Зниження морального духу працівників — організаційний саботаж — вважалося ефективним засобом уповільнення роботи організації: все одно що насипати піску у мастильну систему машини.
32-сторінкове керівництво про саботаж на підприємстві було секретним до 2008 року і містить точні й докладні інструкції, засновані на припущеннях про те, як функціонують групи та організації. Будь-хто, хто прочитає ці рекомендації сьогодні, підтвердить, що багато з них не втратили актуальності. Достаток можливостей для саботажу існувало і продовжує існувати, — тому що «помилкове рішення може бути виражене в розміщенні інструментів в одному місці, а не в іншому», або «відсутність співпраці може бути не чим іншим, як створенням неприємної ситуації серед колег, залучення до сварки або демонстрацією непривітності та дурості. У посібнику йдеться, що людський фактор, що найбільш піддається втручанню, оскільки люди часто створюють умови для нещасних випадків, затримок і загальних труднощів навіть у нормальних умовах. Звучить знайомо?
Звичайно, виробничі системи змінилися, почасти завдяки технологічному прогресу: наприклад, з’явилося обладнання, захищене від помилок, і його важче зіпсувати, ніж 75 років тому. Прості дії, такі як «спалах» електропроводки на заводі, накопичення бруду і сміття, з-за чого будівля стає більш пожежонебезпечним, і затуплення інструментів, уповільнює виробництво — зовсім не те, що хвилює сьогоднішніх менеджерів. Вони турбуються про порушення кібербезпеки, які зачіпають пересічних громадян, такі як фішинг паролів, тролінг і витік конфіденційної інформації компанії. Дійсно, якби Білл Донован замовив керівництво по саботажу УСС сьогодні, він, швидше за все, замінив би простий фізичний вплив кібератаками, які може зробити «пересічний громадянин».
Але ось що найцікавіше: якщо говорити про людський фактор, в довідник УСС немає потреби вносити будь-які зміни. Ці інструкції можуть вплинути на ефективність роботи компанії сьогодні так само, як і під час Другої світової війни, коли вони були написані. І якщо заподіяння фізичної шкоди — навмисне дію, то труднощі в організаційних процесах як тоді, так і зараз часто виникають ненавмисно. «Саботажники» сьогодні можуть діяти від чистого серця і не повністю усвідомлювати всі наслідки. Вони навіть можуть дотримуватися так званої практики «доброго управління» — коли важливі рішення приймаються у великих і різноманітних групах, щоб досягти консенсусу, коли обговорення ретельно документуються, щоб зрозуміти перспективи майбутніх проектів, і так далі.
Актуально і сьогодні
Візьміть до уваги наступні рекомендації з керівництва по саботажу з розділу «Загальна взаємодія з організаціями та виробництвом»:
- Намагайтеся робити все через «канали». Ніколи не йдіть по легкому шляху, щоб прискорити прийняття рішень.
- Виступайте з промовами. Говоріть якомога частіше і якомога довше. Проілюструйте свою «точку зору» довгими анекдотами та розповідями про особистий досвід.
- По можливості передавайте всі питання в комітети для «подальшого вивчення і розгляду». Спробуйте зробити комітети як можна великими — не менше п’яти осіб.
- Підіймайте питання, що не відносяться до справи як можна частіше.
- Торгуйтеся з приводу точних формулювань повідомлень, стенограм, резолюцій.
- Повертайтеся до питань, вирішених на останньому засіданні, і намагайтеся заперечити доцільність прийнятих рішень.
- Відстоюйте «обережність». Будьте «розумними», закликайте своїх колег бути «розумними» і уникайте поспіху, який згодом може призвести до непорозуміння або труднощів.
- Виявляйте занепокоєння з приводу будь — якого рішення — підіймайте питання про те, чи відноситься така дія до юрисдикції групи або воно може суперечити політиці будь-якого вищого ешелону.
- Щоб знизити моральний дух і разом з тим продуктивність, будьте прихильні до неефективних працівників: давайте їм незаслужене просування по службі. Упереджено ставитеся до ефективних співробітників, необґрунтовано скаржтеся на їх роботу.
- Організуйте наради, коли потрібно виконати дуже важливу роботу.
Згідно з довідником УСС, така поведінка і незмінні шаблони людської поведінки роблять компанії уразливими для саботажу. Знову ж таки, це звучить дуже знайомо. Головний урок тут полягає в тому, що найбільші загрози для організаційної діяльності можуть виходити зсередини. В епоху, коли компаніям кажуть, що треба бути гнучкими, експериментувати, бути підприємливими, ми все ще вразливі для «вибухових» дій, що виникають через одвічних людських схильностей і організаційних процесів, не сильно змінилися за останні століття.
*
Прикладом може послужити Lego Group. До 2004 року доходи виробника іграшок впали, моральний дух був низьким, клієнти розчаровані, а компанія — на межі банкрутства. Що пішло не так? Було досить зовнішніх факторів, які можна було б у цьому звинуватити: консолідовані роздрібні канали, нестабільний попит, посилення глобальної конкуренції, зниження народжуваності й так далі. Але все це насправді було лише частиною проблеми.
Правда полягала в тому, що компанія поранила себе зсередини ненавмисним саботажем. Загоєння цих ран вимагало не тільки поліпшення бізнес-систем і раціоналізації ланцюжків поставок, потрібно розуміння процесів, які охопили компанію. Новий генеральний директор запросив психоаналітика, який навчив менеджерів розрізняти, що знаходиться «над рискою» (конкретна логіка), а що — «під рискою» (емоції). Зібрання часто починалися з розповідей співробітників про те, що вони відчувають в даний момент, і ця практика відволікала увагу від багатьох дискусій. Ці та багато інших втручань послужили причиною того, що організаційні процеси стали вразливими.
Можливо, це найголовніший висновок з довідника УСС. Заходів обережності для захисту компаній від фізичних чи кібератак приділяють найбільшу увагу, тому що їх вплив помітно (згадаймо недавній виток даних в Capital One, Equifax і Facebook), і можна розробити рішення для їх усунення. Але людське втручання в організаційні процеси, навмисне або ненавмисне, часто буває не очевидно. Коли я ділюся рекомендаціями довідника з менеджерами, їхня перша реакція зазвичай — сміх («Я бачу це у своїй компанії»), за яким настає тверезе визнання того, що організації не сильно змінилися з 1944 року. Ми вразливі, і це не смішно.
