Короткі наради та багато вільного часу – дедалі більше компаній обирають нову тактику продуктивності
Не так давно платформа для менеджменту робочих процесів Asana вирішила провести внутрішній експеримент.
Співробітників попросили оцінити значущість часу, який вони витрачають на зустрічі, а потім видалити всі повторювані зустрічі з п’ятьма або менше учасниками. Протягом 48 годин вони сиділи з порожнім календарем, а потім знову додавали в нього всі зустрічі, які вважали важливими.
“Співробітники змінили їх на коротші, нестандартної тривалості. Тридцятихвилинні зустрічі були скорочені до 15 хвилин, а періодичність стала рідшою, – каже Ребекка Хіндс, експертка з продуктивності в Asana. – Заключна частина процесу полягала в тому, щоб працівники підрахували, скільки часу провели на нарадах після аудиту”. У середньому люди економили 11 годин на місяць.
За даними опитування, проведеного компанією Asana серед більш ніж 10 000 співробітників, 40% працівників витрачають більше часу на відеодзвінки порівняно з минулим роком, а 52% більше працюють у режимі багатозадачності під час нарад. Майже половина працівників у Великій Британії та Австралії, а також понад третина американців закінчують робочий день із відчуттям морального та фізичного виснаження.
Цифрова втома – справжнісіньке виснаження, що виникає через надто часте використання екрана – зростає. Згідно з дослідженням Indeed, більш ніж половина працівників у квітні 2021 року відчували почуття втоми, причому понад дві третини вважають, що за час пандемії їхній стан погіршився. Ті, хто працює віртуально, частіше кажуть, що стан вигорання погіршився.
Спроба побороти цифрову втому зробила перехід до скорочення часу нарад до 15 хвилин дуже популярним серед керівництва. У липні 2021 року берлінська платформа автоматизації фінансів B2B Monite презентувала 15-хвилинний підхід для управлінського персоналу, командної синхронізації та нарад із розв’язання проблем. У кожному запрошенні вказується роль модератора або ведучого, яка регулярно змінюється, а також порядок денний, що визначає хід обговорення.
Більшості співробітників знадобилося близько чотирьох або п’яти зустрічей у такому стилі, щоб звикнути, але Айван Мар’ясін, генеральний директор і співзасновник Monite, уже помітив переваги.
Більше не доводиться відключатися під час дзвінків Zoom, що було дуже помітною проблемою під час тривалих нарад, – каже він. – Раніше ви призначали годинну зустріч, вона затягувалася до 80 хвилин, і ви бачили, що через 20 хвилин люди вищої ланки вже відключалися і переходили до інших завдань.
Британська компанія Distributed, що займається розробленням програмного забезпечення, під час пандемії повністю перейшла на віддалене обслуговування і незабаром після цього впровадила 15-хвилинні наради.
Якщо підрахувати й зрозуміти, що годинна нарада для восьми осіб дорівнює одному повному робочому дню, і що це також пов’язано із серйозними витратами для бізнесу, ці коротші й цілеспрямованіші наради – просто незамінна річ, особливо в контексті гібридної та віддаленої роботи, – вважає співзасновник компанії Коллум Адамсон.
Хоча компанії тільки зараз переходять на 15-хвилинні наради, організаційний психолог Стівен Рогельберг зазначає, що коротші, цілеспрямовані наради – це старий трюк.
Ця ідея нарад, дебрифінгів, оглядів дій, як би ви їх не називали, десятиліттями була важливою частиною agile-системи та організаційних тактик, – пояснює він.
Рогельберг вважає, що відродження популярності швидких зустрічей відбувається через відсутність неформального спілкування, що змушує керівників адаптувати те, як вони керують віддаленими співробітниками. Для нього 15-хвилинна нарада – це всього лише один з інструментів синхронізації, і його не слід застосовувати ізольовано.
15-хвилинна нарада не може сама по собі розв’язувати проблему занадто щільного графіка. За замовчуванням годинні наради Google і автоматизовані додатки, як-от Calendly і Doodle, змушують співробітників дивитися в майбутнє, коли день, а часто і цілий тиждень, заповнені зустрічами.
Лабораторія людського фактора Microsoft виявила, що, коли працівники закінчують один дзвінок, а невдовзі після цього починають інший, рівень стресу в мозку різко зростає – постійне перемикання швидкостей має психологічні наслідки.
Незалежно від професії, людям необхідно мати значущі блоки часу для глибокої роботи та правильного виконання завдань. Заняття через регулярні проміжки часу переривають цей потік і можуть мати негативні наслідки для продуктивності та добробуту.
Деякі дослідження Рогельберга засвідчили, що люди, які мають блоки нарад і блоки “вільного простору”, закінчують день із більшим почуттям досягнення і задоволення. Ідеальний ритм – це зустрічі поспіль із п’яти-десятихвилинними перервами між ними та щонайменше двома-трьома годинами безперервного вільного часу.
Занепокоєння людей з приводу нарад пов’язане з уявою про те, що вони поступаються контролем над своїм часом комусь іншому, а вигляд робочого розкладу, постійно розбитого на наради, посилює це почуття, – стверджує Рогельберг.
Не кажучи вже про те, що велика перерва між тривалими нарадами не сприяє продуктивності. Результати дослідження Університету штату Огайо, проведеного 2015 року, показують, що люди сприймають годину часу перед зустріччю як більш коротку, тому що вони перебувають в очікуванні, що знижує рівень зосередженості.
У 2020 році Намрата Сандху запустила повністю віддалений стартап у сфері кліматичних технологій під назвою Vaayu і зробила 15-хвилинні зустрічі стандартними.
Більшу частину своєї кар’єри я працювала на корпоративних посадах, і причина, через яку люди звикли до такого планування, полягає в тому, що розклад настільки заповнений, що вам потрібно планувати два-три тижні наперед, щоб зібрати всіх в одному місці, – розповідає вона.
Щоб пом’якшити цю проблему, співробітників Vaayu заохочують не планувати все заздалегідь. Підхід, заснований на відкритому розкладі, забезпечує більш спонтанну співпрацю. “Мета полягає в тому, щоб знайти людей і поспілкуватися з ними, коли вони вам потрібні, – каже Сандху. – Співробітники кажуть, що їм приємно мати більше нерозпланованого часу, щоб зосередитися на роботі”.
Оцінка необхідності кожної наради до її планування і навіть до її проведення – ключовий момент, якщо ми хочемо відучити себе від шведського столу нарад за принципом “ось усе, що можна з’їсти”. Рогельберг вважає, що в цьому також може допомогти складання порядку денного.
Пункти порядку денного мають бути питаннями, на які потрібно відповісти, а не темами, – каже він. – Якщо ви не можете придумати жодних запитань, імовірно, у нараді немає потреби, а, визначаючи запитання, ви визначаєте, хто має на них відповісти.
У міру того як компанії стають більш цілеспрямованими в підходах до спільної роботи, вони можуть доповнювати свої 15-хвилинні експерименти із зустрічами широким спектром тактик. Застосунок Healthtech Thriva організовує короткі відеооновлення, коли команди працюють асинхронно, і заохочує пішохідні прогулянки, щоб вийти на вулицю, навіть під час гібридної роботи.
Технічний постачальник електронної комерції Alphagreen Group підказує співробітникам вимикати своє зображення, щоб зменшити втому від Zoom, а некомерційна пошукова система Ecosia проводить дні без нарад щовівторка та щочетверга.
У той час, як одні компанії роблять кроки щодо поліпшення культури проведення нарад, інші пішли ще далі і не проводять їх взагалі. Віктор Потрел, віце-президент із платформних партнерств видавництва TheSoul Publishing, не проводив внутрішніх нарад і не надсилав електронних листів уже понад три роки.
У цій цифровій медіакомпанії працює понад 2500 віддалених співробітників у 70 країнах, і 2019 року вона вирішила використовувати тільки інструменти управління проєктами, цифрові публікації, обмін миттєвими повідомленнями та відео для асинхронного спілкування.
Люди вважають, що це справжня свобода, коли можуть зосередитися на тому, у чому вони справді хороші, – каже Потрел. – Електронні листи та наради – це старі способи роботи, тож, коли ми кажемо кандидатам на співбесідах, що не використовуємо їх, це сприймається з великим натхненням: вони заявляють, що це робота їхньої мрії.
