Це текст про стратегію переговорів і продажів. Тут ми в картинках розбираємо поняття переговорного бюджету. Ось основні думки:
- На будь-яку справу (зокрема й переговори) ми щось витрачаємо.
- Це щось потрібно рахувати, щоб розуміти, скільки у нас цього є.
- Найчастіше рахують бюджет грошей, але ще є бюджет часу, емоцій та енергії.
- Обговорення деяких угод затягується.
- Важливо не провалитися в когнітивне спотворення, що раз ми вже витратили стільки часу і сил, то нерозумно тепер це кидати. Ні, не нерозумно.
Тепер докладніше.
Початкова ситуація
Для прикладу візьмемо Ібрагіма: йому надійшли звернення від кількох клієнтів. Щоб кожен із проєктів відбувся, Ібрагіму потрібно пройти кілька етапів узгоджень, зустрітися кілька разів із різними людьми і виконати якусь роботу всередині.
Уявімо, що в Ібрагіма є кінцеві час, гроші та сили, щоб запустити кожен із проєктів. Будь-яка дія коштує скількись очок на кожній шкалі. Що краще Ібрагім стежить за “ціною” дії, то кращі його рішення щодо проєкту.
Витрата бюджету
Зазвичай шкали взаємопов’язані: якщо Ібрагіму потрібно з’їздити на переговори на інший кінець міста, йому доведеться взяти таксі, витратити час на дорогу, понервувати через затори і через це втомитися. Тобто бюджет зустрічі – це не тільки тисяча рублів на таксі, а й мінус півдня робочого часу і величезний тягар втоми через затори.
Коли Ібрагім починає слідкувати за такими витратами (а не лише за грошима, наприклад), йому стає цікавою така думка:
А чи правильно я витрачаю свій бюджет? Чи є більш раціональний спосіб його витрачати?
Ось такі рішення можуть прийти в роботі:
- Не поїхати на зустріч на таксі, а запросити клієнта в ресторан неподалік від офісу.
- Провести зустріч по відеозв’язку.
- Домовитися про зустріч у такий час, коли приїхати до клієнта буде простіше і швидше.
- Об’єднати кілька зустрічей в один день і проїхатися містом за кількома адресами.
- Якщо клієнт пропонує кілька різних зустрічей із різними людьми в різні дні, домовитися про групування зустрічей на один день.
Самі рішення сильно залежать від ситуації, але всі виходять із головної вступної:
Мій час, сили, емоції та гроші не безмежні. Пора б мені почати думати про раціональність використання всіх цих ресурсів.
Свій і чужий бюджет
Шкала є не тільки в Ібрагіма. Якщо клієнт сам приїде до Ібрагіма на зустріч, то ці витрати ляжуть уже на нього. Знаючи це, в деяких випадках Ібрагім може наполягати, наприклад, на зустрічі на своїй території.
Ось ще приклади:
Можна готувати свій договір, а можна запропонувати це зробити юристам клієнта. Іноді клієнту навіть спокійніше, коли він працює за своїм договором. У будь-якому разі договір потрібно прочитати.
Можна створити ситуацію, де клієнт витрачає багато часу на підбір параметрів проєкту – наприклад, обирає з безлічі варіантів матеріалів і комплектуючих. Коли клієнт вкладає в проєкт багато свого часу, він уже з меншою ймовірністю від нього відмовиться.
Процес вибору параметрів проєкту можна вести разом із клієнтом – тоді бюджет витрачається з обох сторін. А можна створити умови, коли клієнт може вибрати все самостійно – тоді на нашому боці бюджет не витрачається.
Якщо на стороні клієнта багато людей дають ввідні по проєкту, Ібрагім може сказати:
Добре, надсилайте все мені.
І тоді його бюджет часу швидко вичерпається, адже він спілкуватиметься з усіма одразу. Або можна відмовитися працювати з усіма паралельно і попросити, щоб у клієнта був один відповідальний за збір і передачу ввідних.
Ібрагім – хороший фахівець, тому може зробити як складний авторський проєкт, так і простий типовий. Розуміючи різницю в бюджеті на кожен із них, він може або взяти за авторський проєкт багато грошей, або пропонувати клієнтам тільки типові проєкти, або ще якось варіювати витрачання бюджету.
Самі рішення точно не універсальні, але принцип – цілком: якщо якісь витрати бюджету можна без проблем перекласти на клієнта, чому б це не зробити?
Фіксований бюджет і помилка витрачених сил
Одна справа – коли клієнтів мало, кожен неймовірно важливий і потрібно триматися за них усіма силами. Тоді, напевно, не шкода будь-якого бюджету.
Але часто буває, що людині дорожче її власне життя, щастя і благополуччя, а не тільки гроші. Тому вона починає фіксувати бюджет переговорів: “Ось після цієї позначки проєкт перестає бути рентабельним, я від нього відмовляюся”.
І тут трапляється велике когнітивне спотворення: людині буває шкода витраченого часу, тож вона вирішує доробити проєкт будь-що-будь. І що довше працює, то більше витрачається ресурсу, то страшніше відмовлятися.
Сенс спотворення в тому, що людина вважає вже витрачений ресурс як щось існуюче. Тобто вона думає “Я витратив на цього клієнта 20 годин” так, ніби ці 20 годин все ще їй належать, їх можна повернути або на них заробити. Людина дивиться на витрачене як на щось реальне, а не щось зникле.
А треба дивитися не на витрачене, а на прогноз майбутніх витрат. А вже витрачене відпустити, ніби його не було, – не брати до уваги те, що більше вам не належить. І в підсумку ви знову ставите запитання:
Скільки я ще можу вкласти в проєкт, щоб він залишився для мене рентабельним?
Помилка бюджетування
Начебто ясно: потрібно дивитися на різні аспекти витрат і поважати свій час. Але є і зворотний бік: рахуючи свій бюджет, не скотитися в “ніженку”, який не готовий поворухнути пальцем заради справи.
Справа не в тому, щоб “звільняти” клієнтів, які перевищили ваш бюджет. Вони ж нічого про нього не знали, про ваш бюджет.
Річ у тім, щоб почати приймати такі рішення, які допомагають витрачати цей бюджет розумно. Думати над розумністю витрат, групувати справи, пропонувати альтернативи. Але при цьому не забувати, навіщо до вас люди прийшли і за що готові платити.
Грубо кажучи, якщо ви працюєте сантехніком, але не готові витрачати свій емоційний бюджет на прочищення чужих унітазів – наскільки успішною буде ваша робота?
