Великі керівники замість тотального контролю створюють середовище довіри і дають свободу підлеглим. Як створити середовище, в якому люди сповнені сил і з натхненням виконують роботу?
Часто вважається, що найсильніші лідери – це ті, хто приймає ідеальні рішення. Хто готовий до будь-якого розвитку подій. Хто планує все до останньої дрібниці і тримає все під контролем.
Нісенітниця якась!
Якщо ви, недосконала людина, прагнете стати таким великим лідером, будьте мужніми. Ідеальні лідери існують хіба що в колективній міфології. Життя куди складніше! Хвилі змін постійно обрушуються на наші береги, і найкращі лідери не будують дамб – вони ковзають по хвилях. Вони досить упевнені в собі, щоб прокладати сміливий курс, і досить смиренні, щоб спиратися на допомогу оточуючих в огинанні скель.
У майбутньому столітті лідерами будуть ті, хто відкриває можливості для інших людей”. – Білл Гейтс.
Визнаймо: ми пливемо незвіданими водами. Штучний інтелект, гіг-економіка, віддалена робота, мінливі (і шалені) клієнти… це цілий новий світ. Поведінка і риси характеру, які вирізняють великих лідерів, дедалі більше пов’язані з адаптацією, ніж з усуненням мінливостей.
“Гнучке лідерство виходить з інженерного відділу і просочується до вищого керівництва, – каже коуч Майкл Купер, який понад 15 років працює з компаніями у сфері технологій, права, охорони здоров’я та фінансів. – Завдання лідера – сформувати бачення, переконатися, що розв’язувати питання довіри, узгодження або співпраці, необхідні, щоб прокласти шлях до гнучкості та еволюції”.
Погана новина полягає в тому, що культура довіри та адаптивності не виникає за помахом чарівної палички. Хороша новина – будь-який лідер, початківець або чинний, може створити її.
Великі лідери віддають перевагу “і”
Пастка, в яку потрапляють лідери з благими намірами, полягає в необхідності обрати певний стиль керівництва та проєктувати одну якість на іншу – наприклад, упевненість чи скромність, відвертість чи дипломатичність. Бажання бути послідовними правильне, але не обов’язково це потрібно команді.
Великі лідери діють і впевнено, і скромно залежно від ситуації. У хороший день вони втілюють кілька якостей одночасно! Вони дають певні вказівки тому члену команди, який їх потребує, надаючи іншим більше простору для маневру. У цьому суть ситуаційного лідерства.
Перевага “і” полягає в розумінні людей, якими ви керуєте, людей, яким ви підпорядковуєтесь, і ваших колег. Якщо потрібно змінити лише один аспект поведінки керівника, то зробіть це:
Поспостерігайте за реакцією членів команди на складні ситуації та подумайте, чи потребують вони в цей момент наставництва, переконання, керівництва чи наділення свободою дій.
Великі лідери шанобливо ставляться до інакомислення
Хіба було б не чудово, якби всі працівники компанії однаково розуміли спільну мету і як її досягти? Консенсус вимагає справжньої майстерності, і це відмінна риса хороших лідерів. Але навіть якщо здається, що ви досягли повної сумісності, це лише ілюзія. Завжди знайдуться незгодні люди, які воліють не висловлювати свою думку. Вони знайдуть способи підірвати обраний курс дій – навіть ненавмисно.
На відміну від них, першокласні керівники вітають нестандартне мислення і заохочують шанобливе інакомислення. На перший погляд, процес ухвалення рішень виглядає непривабливо і займає більше часу, але результати кращі. Отримуючи велику кількість заперечень та альтернатив, лідери можуть бути впевнені, що їхній вибір добре обґрунтований. Крім того, інакомислячих простіше переконати “не погоджуватися, але підтримати” (скористаємося фразою засновника Amazon Джеффа Безоса), якщо їхні ідеї були почуті та розглянуті до ухвалення рішення.
Вислуховувати різні думки – це найлегша частина. Справжня робота полягає у створенні середовища, в якому люди почуваються в безпеці, висловлюючи незгоду. Почніть із таких підходів:
Активно шукайте протилежні точки зору, особливо в тих, хто перебуває на різних рівнях організаційної структури.
Заохочуйте членів команди кидати виклик існуючому стану речей і часто ставити запитання “чому?”.
Реагуйте на критику ваших ідей з цікавістю і готовністю слухати. Скажіть: “Розкажіть мені більше…” замість простого відстоювання власної позиції.
Демонструйте своє прагнення зробити стратегію чи тактику успішною, навіть якщо не підтримували цей варіант.
Сперечайтеся так, ніби ви маєте рацію, але слухайте так, ніби ні.
Великі лідери делегують повноваження
Згадайте керівника, з яким вам подобалося працювати. Найімовірніше, він давав підлеглим масу можливостей приймати власні рішення. Це не тільки звільняє їхні нейрони для осмислення проблем вищого рівня, а й наділяє повноваженнями ухвалювати рішення тих людей, які перебувають ближче до роботи, і, отже, краще підходять для цього.
Часто лідери потрапляють у ще одну популярну пастку: вони вважають, що весь тягар ухвалення рішень лягає тільки на них. Адже зрештою, відповідальність за результат лежить на керівнику. (І якщо ви не згодні, вам необхідно піти з керівної посади. Прямо зараз). Але, за словами Стіва Джобса, “немає сенсу наймати розумних людей, а потім казати їм, що робити; ми наймаємо розумних людей, щоб вони казали нам, що робити”.
Керівники, які впевнені, що підлеглі розуміють, навіщо вони щось роблять, варто послабити контроль щодо того, як саме щось відбувається. Спробуйте, наприклад, такі підходи:
- Позначайте людям проблеми, які потрібно вирішити, а не завдання, які необхідно виконати.
- Ставте високі цілі для всієї команди і дозвольте їм вирішувати, як їх досягти.
- Дайте команді знати, що ви підтримаєте їх, якщо зацікавлені сторони не приймуть їхній підхід.
- Підтримуйте їх. Або, якщо рішення було настільки помилковим, що ви не маєте змоги відстоювати його з чистою совістю, то захистіть підлеглих як особистостей, а потім займіться пошуком більш підходящого варіанту.
Великі лідери запитують зворотний зв’язок від безпосередніх підлеглих
Автор і коуч Білл Трежюрер називає зарозумілість “найсмертоноснішим вбивцею керівників”. Коли вам потрібна доза смирення, просто поцікавтеся у підлеглих, як ви справляєтеся зі своїми обов’язками. Це страшно, я знаю. Але якщо ви дотримуєтеся ідеї, що частий і відвертий зворотний зв’язок – найкращий спосіб поліпшити роботу, то ви почуєте його безпосередньо від людей, якими ви керуєте.
Це так само некомфортно і для підлеглих, хоч і меншою мірою, якщо ви добре попрацювали над формуванням культури поважної незгоди. У книжці “Радикальна прямота” Кім Скотт, колишній топменеджер Google, радить керівникам попросити про зворотний зв’язок усно, потім закрити рота і порахувати до шести. Більшість людей почнуть говорити, просто щоб заповнити тишу. Після цього ваше завдання – знайти способи поліпшити роботу. Не дозволяйте їм просто зробити вам кілька компліментів і закінчити на цьому.
Використовуйте також ці поради:
- Дозвольте кому-небудь піднести горезвісне дзеркало до вашого обличчя, коли ви не виглядаєте найкращою версією себе.
- Слухайте з наміром зрозуміти, а не відповісти.
- Винагороджуйте конструктивну критику, дякуючи співрозмовнику за відвертість. Навіть (гаразд, особливо) якщо це було важко почути.
Великі лідери проявляють емпатію
Однієї лише ясної взаємодії замало. Це ще один пункт із категорії “необхідного, але недостатнього”. Сильні лідери розуміють, з ким вони розмовляють і що хоче почути співрозмовник – а не тільки те, що хочете сказати ви. Уявіть себе на їхньому місці, взявши до уваги все, що ви про них знаєте. Надії, страхи, щоденні проблеми… всю картину.
Емпатичне спілкування особливо важливе в момент оголошення чогось важливого, того, що буде важко почути і викличе суперечки. Майк Кеннон-Брукс подав приклад, гідний наслідування, коли компанія Atlassian вирішила закрити інструмент для групового чату Stride, у який ми вклали тонну енергії, але який просто не міг конкурувати зі Slack.
Він перетнув океан і особисто повідомив новину команді Stride. Він похвалив продукт, який вони розробили, і важку роботу, яка знадобилася для його створення. Він розумів, що співробітники захочуть дізнатися, як це рішення вплине на їхнє майбутнє, і прямо відповів на це запитання. Знімаємо капелюх.
Для зміцнення м’язів емпатичного спілкування заведіть кілька звичок:
- Практикуйте активне слухання. Закрийте ноутбук, вимкніть телефон і налаштуйтеся.
- Познайомтеся з членами команди особисто, наскільки це можливо.
- Намагайтеся передбачати запитання і заперечення, які ви отримаєте, і давайте відповіді заздалегідь.
Великі лідери розвивають щирість
Лідерів-початківців часто вчать постійно демонструвати оптимізм і впевненість. Хоча це не обов’язково погана порада, у неї є недолік. Найкращі лідери діляться оптимізмом і впевненістю, коли вони справді почуваються оптимістично і впевнено. Для більшості людей, які прагнуть лідерства, це приблизно 80% часу. І те, що ви робите в інші 20% часу, вирізняє вас з-поміж інших.
Сумніви, помилки і зневіра не роблять вас поганим лідером. Вони роблять вас людиною. Дозволяючи людям побачити вас справжнього в момент уразливості, ви допомагаєте створити важливу культуру довіри. Що завгодно можна сказати про політичний вибір Джорджа Буша-молодшого і його лідерство загалом, але він був щирим. У нього було заплямоване минуле, сумнівне володіння англійською мовою, але люди, які не відчували до себе інтересу від ідеальних політиків, обожнювали його за це.
Але, в ім’я любові до Гемінґвея, не варто вигадувати слова на кшталт “стратегічність”. Натомість практикуйте такі моделі поведінки:
- Поставте стіл поруч із підлеглими і беріть активну участь у щоденних розмовах.
- Коли ви помилитеся, будьте першим, хто вкаже на це і розповість, які висновки з цього зробив.
- Звертайте увагу, коли особисте життя впливає на вашу продуктивність і роботу, і подайте приклад команді, відкрито поділившись цим.
Великі лідери не прагнуть до однаковості
Лідери відповідають за результати, тому й виникає сильна спокуса оптимізувати процеси шляхом стандартизації по всій організації. У короткостроковій перспективі це ефективно, але в довгостроковій обертається зниженням ефективності, оскільки позбавляє людей можливості діяти автономно, а також заважає творчому мисленню.
Припустимо, ви дотримуєтеся принципу безперервного вдосконалення. Можна зобов’язати команду проводити щомісячні ретроспективи в певному форматі, і це, можливо, спрацює для деяких співробітників. Але що робити з тими, кому це не підходить?
Вони докладуть максимум зусиль, тому що ви цього вимагаєте, але не отримають від своїх дій жодного ефекту. Як альтернативу дайте підлеглим необхідний час для роздумів і адаптації на регулярній основі, не диктуючи послідовність або формат. Вони робитимуть це так, як їм зручніше, а ви отримаєте більшу віддачу від вкладеного в це часу.
На практиці це схоже на делегування повноважень:
- Залиште внутрішнього мікроменеджера за дверима.
- Сформулюйте очікування з точки зору результатів, а не зусиль.
Отже, повернемося до питання про довіру…
Керівники на всіх рівнях – неофіційні лідери та впливові особи, фронтлайн і топ-менеджери – несуть відповідальність за створення середовища, в якому люди наділені повноваженнями і натхненні якісно виконувати роботу. Створення організації з високим рівнем довіри – це безперервна робота, що супроводжується невдачами на шляху. Головне – набратися сміливості та поговорити про причини недовіри, тоді можна шукати рішення.
Коуч Купер спонукає клієнтів ставити собі досить складні запитання.
В основі проблем завжди лежать поведінкові моделі, – каже він. – Чи вірять ваші люди, що ви дієте в їхніх інтересах? Що ви виконаєте свої обіцянки? Чи були вони розчаровані вами або іншими лідерами в минулому?
Відповіді підкажуть подальші кроки.
Майбутнє роботи таїть у собі багато невідомих. Важливо налаштувати себе і команду на ефективність та адаптивність, навіть якщо наразі це здається неефективним. У довгостроковій перспективі ви побачите більшу віддачу від вкладених інвестицій. Що ще можна вимагати від лідера?
