Система управління на базі KPI – далеко не єдиний інструмент сучасного менеджменту, який повинен знати бізнес-аналітик. Сьогодні на практичних прикладах розберемо різницю між OKR і KPI, розглянемо за що Objectives and Key Results так люблять у продуктовій розробці та Agile-проєктах, а також чому не варто прив’язувати OKR до ФОТ, на відміну від Key Performance Indicators.
Що таке Objectives and Key Results
Як і ключові показники ефективності, концепція OKR орієнтована на цільове управління, проте використовується в менеджменті змін та інноваціях. Тож не дивно, що з’явившись уперше на початку 2000-х років в ІТ-стартапі Google, проєктна природа OKR повністю відповідає парадигмі продуктового розроблення в гнучких методологіях (Agile).
OKR складається з мети (Objective), яка описує, що саме потрібно досягти, і ключових результатів (Key Results), які демонструють, як це буде зроблено. Наприклад,
- Мета – збільшити кількість заявок на новий курс із бізнес-аналізу та Product Ownership на 50% до вересня 2023 року;
- Ключовий результат 1 – наочно та привабливо представити програму курсу з орієнтацією на потреби цільової аудиторії;
- Ключовий результат 2 – розмістити на сайті 10 нових статей за темами курсу;
- Ключовий результат 3 – розповсюдити програму курсу та пов’язані з ним статті соцмережами та релевантними телеграм-каналами, у сумі не менше ніж 5 різних джерел залучення зацікавлених користувачів із DAU понад 10 тисяч.
Отже, OKR має вузько спрямований характер, охоплюючи не всю організацію загалом, а окремий проєкт або продукт. Тому рекомендована кількість цілей у цій концепції не має перевищувати 5. Теж саме обмеження стосується числа ключових результатів для кожної з цілей.
OKR і KPI: versus або разом
На відміну від OKR, KPI фокусується на усталеній діяльності, тому часто показники бізнес-процесів є ключовими. Наприклад, тривалість укладення угоди від заявки до оплати може бути ключовим показником процесу продажів, який необхідно знизити для збільшення виручки. Обмежень за кількістю показників, у т.ч. ключових, не вводиться.
Ще однією важливою відмінністю OKR і KPI є різниця в інтерпретації досягнень. Оскільки KPI вимірюють успіх поточної діяльності, ці ключові показники утворюють збалансовану систему, до якої прив’язується ФОТ. Наприклад, у кожного відділу і всіх співробітників є свої плани роботи, які вони повинні виконати за звітний період (місяць, квартал, рік тощо) у рамках окладу. Перевищення KPI може стимулюватися преміями і нематеріальними заохоченнями, наприклад, фото з підписом “Найкращий співробітник місяця” тощо.
А ось прив’язувати OKR до оплати праці – не найкраща ідея, тому що інноваційні зміни і нові продукти окупаються не завжди швидко, а тому в більшості випадків не можуть бути виміряні в цифрах поточних грошей. Тому в OKR використовується не тільки кількісна, а й якісна оцінка досягнутих результатів, для зручності ідентифікації розділена за зонами:
- зелена – виконано 70% (і більше) запланованих результатів, мета досягнута на 70%;
- жовта – виконано 40-60 % (від 0,4 до 0,6) запланованих результатів, мета досягнута на 40-60%;
- червона – виконано 30% запланованих результатів і менше, до мети не наблизилися.
Сьогодні більшість компаній активно використовують і OKR, і KPI. Однак, щоб ці інструменти корпоративного менеджменту справді працювали та приносили позитивний ефект, запроваджувати їх слід з урахуванням особливостей контексту. Наприклад, KPI часто “спускаються згори”, а тому чудово підходять для зрілих бізнес-процесів з малою часткою невизначеності та організаційних одиниць (співробітників і підрозділів), які виконують типові завдання.
Для продуктових і проєктних команд, а також співробітників, які відповідають за творчі завдання і стратегічний розвиток, можливе застосування OKR. Однак, якщо команда або окремий співробітник визначає свої OKR самостійно, потрібно переконатися, що вони корелюють зі стратегією організації, а не суперечать їй або існують паралельно “самі по собі”. Таким чином, OKR мають допомагати досягати стратегічних цілей, важливих для всієї організації.
Насамкінець підкреслимо, що OKR мають тимчасовий характер і виключаються з корпоративних цілей після досягнення результатів, а KPI вимірюють цінні для бізнесу показники на постійній основі. Саме тому системи OKR застосовують у продуктовій розробці та інших Agile-проєктах, наприклад, у рамках змін наявних у компанії процесів і систем.
Однак, за всієї популярності OKR, посібник IIBA® з продуктового мислення в бізнес-аналізі, Guide to Product Ownership Analysis, не згадує цей підхід, на відміну від техніки Metrics and Key Performance Indicators. Утім, це не дивно, якщо згадати, що OKR відповідає на запитання “Що зробити і як це зробити?”, а метрики та KPI вимірюють, наскільки добре це було зроблено. Саме тому KPI розташовуються на стратегічній карті Нортона-Каплана.
