Минулого року ми багато досліджували: проводили глибинні інтерв’ю, щоб дізнатися про труднощі, з якими ви стикаєтеся, робили опитування. Завдяки вам у нас вийшло виділити теми, які особливо часто турбують керівників різного досвіду. Цього року ми битимемо більш прицільно: регулярно розбиратимемо їх у цьому каналі та шукатимемо рішення.
Сьогодні поговоримо про компетенцію, яка, судячи з наших опитувань, багатьом піддається з особливими труднощами, – управління стейкхолдерами. Особливо керівникам-початківцям. Під початківцями ми маємо на увазі лідів, які щойно виросли на керівну посаду і у яких з’явилася невелика команда з кількох людей, рідше – відразу велика команда.
Управління стейкхолдерами – це складна компетенція, яку, на наш погляд, можна звести до 4 складових:
- системний підхід у прийнятті рішень
- аргументація
- вміння окреслити свою зону відповідальності
- пріоритизація
Системний підхід в ухваленні рішень
Наприклад, вам – самостійно або разом зі стейкхолдерами – потрібно знайти рішення, яке вплине на ваші завдання або на бізнес загалом. Щоб це рішення було правильним і обґрунтованим, важливо опанувати системний підхід. Щоб зрозуміти, як це робити, вивчіть принципи структурування і прочитайте книгу “Принцип піраміди Мінто” Барбари Мінто. Це стане мінімальною базою, щоб почати практикувати системний підхід.
Уміння аргументувати рішення
Повернемося до попереднього прикладу. Уявімо, що у вас є рішення, яке ви готові запропонувати стейкхолдерам. Щоб його захистити, потрібна грамотна аргументація. Що це означає? Що, по-перше, ви спираєтеся на аналітику, факти або кейси. А по-друге, підходите до аргументації через логіку і риторику. Аргументи будуються за конкретною логічною “формулою” – її можна вивчити. Риторика ж підкаже, які є типи аргументів і як будувати їх за тією самою формулою.
(◕‿◕) Ми у Telegram: Анонси нових статей та бонусні матеріали
Уміння окреслювати зону відповідальності – свою і команди
Уявімо, що у вас і ваших стейкхолдерів з’явилася низка завдань, які потрібно розподілити між собою. Перш ніж ваша команда візьме їх на себе, важливо перевірити, чи точно цим маєте займатися саме ви. А для цього – переконатися, що ви чітко розумієте, хто, за що і чому відповідає серед ваших пірів, +1 і -1 від вас, які у вас цілі та OKR і яка експертиза потенційно є у вашій команді.
Зони відповідальності формуються з урахуванням трьох чинників:
- яке місце ти займаєш у структурі компанії
- які перед тобою стоять цілі
- яка експертиза є у твоїй команді
Спираючись на ці фактори, переконайтеся, що завдання, яке впало, дійсно має вирішуватися вами. Якщо це не так – разом зі стейкхолдерами знайдіть відповідального. Тут ви можете виявити, що у вас і зовсім немає команди, яка несе відповідальність за подібні завдання – тоді вам потрібно переглянути оргструктуру.
Пріоритизація
Тепер уявіть: ви визначили, що всі поточні завдання справді у вашій зоні відповідальності, але їх упало значно більше, ніж у вас є ресурсів. Усі вони, за словами стейкхолдерів, – важливі та термінові. Що робити? Навіть такі завдання можна пріоритезувати. Для початку визначте, які з цих завдань усе ж таки найтерміновіші – насамперед, спирайтеся на цілі бізнесу. Далі – побудуйте покроковий план для вирішення всіх справ і для кожної визначте реалістичні дедлайни, обговоривши це зі стейкхолдерами. На кожному кроці важливо звірятися з рівнем завантаження команди.
Висновок
Це питання – одне з найактуальніших останнім часом: зі складністю в управлінні стейкхолдерами до нас звернулося вже кілька керівників. Ми самі регулярно прокачуємо в себе цю компетенцію.
