Небезпека синхронізації: які ризики занадто згуртованих команд

Небезпека синхронізації: які ризики занадто згуртованих команд

Фахівець з організації праці Махрін Хан дає рецепт здорового інакомислення для колективів, які почуваються єдиним цілим

Якщо ви любите готувати (як я) або просто любите поїсти, ймовірно, ви знаєте, що всі рецепти засновані на балансі. Занадто багато чогось одного – навіть якщо це улюблений продукт, – може перебити смак інших інгредієнтів. Наприклад, один із моїх улюблених рецептів, який став вірусним, – паста TikTok із сиром фета та часником. Обидва інгредієнти мають чудовий, сильний аромат. Однак якщо ви не знаєте правильних пропорцій, будь-який із них може зіпсувати страву.

Те ж саме і для команд. Я вивчаю, яким чином окремі елементи співпраці, комунікації та постановки спільних цілей створюють єдине ціле. І коли справа доходить до команд, хорошого теж може бути занадто багато. Хочете вірте, хочете ні, але в командах може бути забагато єдності.

Найбільш згуртовані команди мають найвищий ризик.

Командна згуртованість здається хорошою ознакою – і, загалом, так воно і є. Це відбувається, коли між усіма членами команди є взаємна симпатія та відчуття сильного зв’язку. Метааналіз (статистичний аналіз кількох незалежних наукових досліджень) показав, що згуртованість команди значною мірою визначає вищий рівень її ефективності.

Це зумовлено тим, що, коли всі члени команди пов’язані між собою, вони з більшою ймовірністю захочуть працювати добре. Також стає набагато легше спілкуватися і співпрацювати один з одним. Дослідження показують, що згуртованість ще більш важлива для віртуальних команд через проблеми онлайн-взаємодії на противагу особистому спілкуванню.

Але що відбувається, коли команда занадто синхронізована?

Коли члени команди занадто сильно подобаються один одному, вони можуть підкорятися груповим нормам, просто щоб вписатися в колектив. У книзі “Атомні звички” Джеймс Клір розповідає про дослідження, під час якого шимпанзе навчилися відмінного методу розколювання горіхів у складі однієї групи. Переходячи в іншу, що використовує менш ефективну стратегію, шимпанзе починали уникати використання свого найкращого методу, просто щоб злитися з групою.

Так само в дуже згуртованих командах її члени можуть ухилятися від висловлювання ідей, які потенційно здатні розгойдати човен. Тобто ці співробітники можуть прагнути уникати конструктивного конфлікту з приводу завдань, над якими вони працюють, бо не хочуть стати причиною розбіжностей. Вони також можуть надто швидко приймати випадкові ідеї, висунуті їхньою командою, замість того, щоб використовувати мозковий штурм для пошуку інших, найефективніших та найоригінальніших.

Цей феномен, коли члени команди уникають пропонування найкращих альтернатив, озвучування ідей, які можуть створити проблеми, критики наявних думок або просто дотримуються групових норм, відомий як “групове мислення”. Групове мислення виникає, коли група відмовляється від раціонального прийняття рішень на користь консенсусу. Коли в команді присутнє групове мислення, люди можуть відмовлятися від своїх власних переконань.

Ідею групового мислення висунув психолог Ірвінг Дженіс, який використовував цей феномен для пояснення таких ситуацій, як напад на Перл-Гарбор 1941 року. Через потенційно гігантські наслідки групового мислення воно широко вивчалося з моменту появи цієї концепції.

Важливо зазначити, що не у всіх згуртованих командах присутнє групове мислення. Але до більшого ризику його виникнення схильні найбільш згуртовані команди. Як же можна зменшити цей ризик?

Що є протиотрутою від групового мислення?

Впровадження здорового інакомислення!

Ми можемо знизити ризики прийняття посередніх рішень, заохочуючи командну культуру інакомислення. Ідея про те, що інакомислення є невід’ємною частиною високоефективних команд, добре відома. Дослідження доводять: коли команди відкриті до ідей незгодної меншості, вони стають креативнішими у своєму мисленні.

Існує також безліч досліджень про переваги створення командної культури, яка цінує та підтримує інновації, заохочуючи нові ідеї. Метааналіз демонструє, що командна культура, яка підтримує інновації (тобто містить інакомислення та нові ідеї), є одним із найсильніших чинників інноваційних результатів.

Очевидно, що заохочення в команді культури, яка цінує різні точки зору, нові ідеї та незгоду, дає багато переваг. Лідери можуть сприяти розвитку цієї культури, забезпечивши для своїх команд:

  • регулярний час, запланований тільки для мозкового штурму;
  • час для розгляду всіх ідей, якими б далекими від нагальних питань вони не здавалися;
  • дійсну реалізацію найкращих ідей.

Але знову ж таки є і зворотний бік, коли команда заходить надто далеко.

Інакомислення працює тільки за правильних умов

Уявіть, що ви працюєте в команді, яка справді цінує нові ідеї, мозковий штурм, різні точки зору та інакомислення. Очевидно, буде багато розбіжностей з приводу того, якими є найкращі варіанти дій або якими є найкращі ідеї. Однак конфлікти та різні точки зору дадуть чудові результати лише за певних умов.

Наприклад, в одному дослідженні психологи вивчили 117 проєктних студентських груп і виявили, що конфлікти з приводу роботи призводили до підвищення продуктивності тільки тоді, коли в команді було психологічно безпечно.

Інше дослідження показало: коли команди брали участь у мозковому штурмі, конструктивна критика покращувала і кількість, і якість ідей тільки тоді, коли її члени почувалися в психологічній безпеці та атмосфері співпраці. Коли вони відчували, що перебувають у конкурентному середовищі, конструктивна критика фактично знижувала якість і кількість ідей.

Чому це відбувається? Тому що, коли члени команди почуваються в психологічній безпеці, вони сприймають будь-яку критику своїх ідей як конструктивну. Вони відчувають, що команда єдина у своїх цілях, тож знають, що їхні ідеї критикуються заради “більшого блага”. Однак коли члени команди відчувають, що перебувають у конкурентному середовищі, вони з меншою ймовірністю повірять, що будь-яка критика спрямована на досягнення командних цілей. Критика в цьому контексті фактично підриває креативність та інновації, оскільки сприяє недовірі та розбіжностям між членами команди.

Баланс

Висновок полягає в тому, що команди можуть бути ефективними лише тоді, коли вони поєднують культуру інакомислення та інновацій із психологічною безпекою та згуртованістю. Команда не може бути ефективною, якщо її члени так люблять один одного, що не хочуть озвучувати свої ідеї, щоб не розгойдувати човен. Так само вона не може бути ефективною, якщо члени команди критикують ідеї один одного за відсутності психологічної безпеки – це тільки викличе недовіру і підірве продуктивність.

У чудовій команді є сильне почуття зв’язку між її членами, але вони також відчувають себе в безпеці, озвучуючи різні ідеї та точки зору. Цей баланс дійсно створює ідеальний рецепт високоефективної команди.

Рейтинг
( Поки що оцінок немає )
Сподобалася стаття? Поділитися з друзями:
Роби Бізнес, Укр
Додати коментар

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: