Письменник Джонатан Малесік розповідає, що емоційне виснаження співробітників – це системна проблема, яка потребує спільних зусиль усієї організації.
Коли соціальний працівник Джанет Моррісон-Лейн почала працювати в даллаській некомерційній організації, що опікується проблемами міської бідності, вона знала про високий рівень вигоряння і плинності кадрів у цій сфері. Їй була відома статистика: на подібній роботі люди можуть протриматися два роки. Але сама вона планувала працювати довше. Вона прийняла культуру організації, яка була побудована на тісних взаємовідносинах між співробітниками. Протягом наступних 16 років, коли некомерційна організація зростала і змінювалася, вона була частиною цієї структури.
Але потім програма, спрямована на освіту незабезпеченої молоді, яку очолювала Джанет, закінчилася, і вона перейшла на іншу роботу і зайнялася проблемами бездомних дорослих.
“Це була не моя спеціалізація, – каже вона. – Я була засмучена. Я злилася, що ми втратили колишню програму”.
Джанет емоційно відсторонилася від нової діяльності. Але оскільки вона була в організації дуже давно, то колеги звикли, що вона може впоратися з будь-яким завданням, від роботи в продуктовій коморі до фотографування. “Усе накопичувалося, – каже вона, – “Джанет може це, Джанет може те”, при цьому жодного руху вперед”. До цього додалося вбивство колеги. Емоційне напруження і вигорання посилилися. “Я відчувала, що з мене досить”, – згадує вона.
Коли я говорив із Моррісон-Лейн 2020 року і потім знову 2022 року, я чув про її емоційне виснаження, цинічне ставлення і відчуття власної неефективності на роботі. Це класичні ознаки вигорання. Вона думала, що з нею щось не так. “Коли я перейшла від допомоги молоді до дорослих, це все ще була програма допомоги. Здавалося, що дві програми схожі, але виявилося, що все не так”. Рік потому Джанет звільнилася.
Оскільки пандемія COVID-19 наближається до свого третього року, ви, імовірно, як і незліченна кількість інших працівників, почуваєтеся на межі вигоряння, а можливо, вже вигоріли. Якщо ви читаєте сайти про бізнес і здоров’я, то постійно зустрічаєте одні й ті самі поради щодо того, як працівники можуть запобігти цій проблемі: піклуватися про себе, краще планувати поточні справи, медитувати, вчитися говорити “ні”. Попри щире бажання авторів допомогти, їхні поради можуть дати неясний сигнал, що вигорання – це ваша проблема, і розв’язувати її маєте ви самі. І, як наслідок, якщо ви вигораєте, то це ваша вина.
Але насправді жодні індивідуальні дії не можуть запобігти вигоранню. Просто, тому що не ваші особисті дії є його причиною. Скоріше, вигорання виникає через розрив між тим, як, за вашими уявленнями, буде або повинна виглядати робота, і тим, що ви насправді робите. Це означає, що суспільство і культура (звідки беруться широко поширені, піднесені ідеали про роботу як місце, де є сенс і мета) і конкретне робоче місце відіграють значно більшу роль, ніж ви самі, в тому, вигорите ви чи ні. Це також означає, що запобігти вигоранню – це завдання всієї організації, починаючи з лідерів і керівників, які визначають обов’язки і задають культурний тон компанії.
Під час написання своєї книжки “Кінець вигорання”, я переконався, що найбільш значущі дослідження в цій галузі визнають, що головну роль у процесі відіграє сама організація. “Вигорання – це проблема не людей, а соціального середовища, в якому вони працюють, – пишуть Христина Маслач і Майкл Лейтер у книзі “Правда про вигорання”. – Коли на робочому місці не визнається людський бік роботи, тобто, коли потреби і бажання людей, як матеріальні, так і нематеріальні, залишаються незадоволеними, тоді ризик вигорання зростає, як і витрати компанії”.
Маслач і Лейтер виокремлюють шість сфер, у яких невідповідність між очікуваннями працівників і реальністю на робочому місці призводить до вигоряння: робоче навантаження, контроль, винагороди, колектив, справедливість і цінності. Тобто, вірогідність вигорання вища, коли ви виконуєте не ту роботу, на яку очікували, коли у вас менше самостійності, коли ви не отримуєте зарплату чи визнання, на яке заслуговуєте, коли розпадається колектив, коли виникає відчуття, що з вами поводяться несправедливо, або коли цінності компанії розходяться з вашими власними.
Контроль над більшістю з цих сфер знаходиться у роботодавця. Він визначає обов’язки та графік роботи. Він встановлює зарплати, пільги та критерії просування по службі. Керівники можуть сприяти розвитку або руйнуванню почуття спільності та справедливості. А лідери висловлюють словом і ділом цінності компанії.
Це правда, що нереалістичне уявлення про себе і свою роботу та кар’єру може зіграти роль у вигоранні. Але часто ці очікування формуються під впливом загальних норм організацій і цілих галузей. Якщо керівники компанії хваляться своїми 80-годинними робочими тижнями, або менеджери розсилають співробітникам електронні листи об 11-й годині вечора в п’ятницю, вони тим самим дають зрозуміти, що ідеальний співробітник має бути постійно напоготові.
Загальнонаціональні культурні очікування також формують високі ідеали, які працівники привносять у свою роботу. У багатьох країнах працьовитість – це одна з головних культурних цінностей. Люди старанно працюють почасти для того, щоб уникнути ганьби, пов’язаної з ярликом “ледачий”. Але, прагнучи в такий спосіб до статусу, працівники можуть не тільки перетрудитися, а й залишитися на роботі, яка їм не підходить. А зміна роботи не покладе край вигоранню, якщо цінності та умови на новому місці повторюють ті, що були на попередньому.
Одним з основних чинників, що сприяли вигоранню Джанет Моррісон-Лейн, стали культурні зміни, що відбулися у сфері некомерційних організацій за час її кар’єри. Коли вона тільки починала роботу в 1990-х, фінансувальні організації, включно з фондами та урядом, довіряли некомерційним організаціям виконувати необхідні завдання. Але потім агентства стали вимагати більшої звітності. Це додало безліч нових завдань і підвищило очікування.
Наприклад, коли Джанет керувала освітньою програмою, вона відчувала зовнішній тиск, що потрібно більше розширювати програму, а не займатися з дітьми, яким вона допомагала. “Я не могла зрозуміти, як її масштабувати, і хотіла зосередитися на молоді та роботі з нею, а не на тому, як скласти звіт, який сподобається фінансистам, – каже вона. – Я думаю, це добряче мене вимотало”.
Історія Моррісон-Лейн знайшла в мені відгук почасти тому, що я сам пройшов через щось подібне. Я почав свою кар’єру професора коледжу, сповнений ідеалів та енергії. Я збирався жити, служачи розуму. Я всюди носив твідовий піджак. І близько восьми років процвітав. Мене хвалили за викладання, я опублікував статті та книгу, виграв гранти й отримав посаду.
Потім я взяв на себе більше обов’язків: наприклад, очолив комітет з навчальних програм і педагогічний центр. Я зробив так, тому що мене просили. Частково тому, що вірив (марно), що я – єдиний, хто зможе зробити цю важливу роботу. Водночас коледж переживав бюджетну та акредитаційну кризу. Були звільнення, скорочення допомог і заморожування зарплат. У всіх додалося роботи і побільшало конфліктів через обмежені ресурси. Як і некомерційний сектор, вища освіта прийняла систему оцінки показників. Тож мені потрібно було не лише добре викладати, а й документувати, що саме я зробив, щоб покращити навчання студентів від семестру до семестру.
Я провів два роки, задаючись питанням, що зі мною не так. Я думав, що ідеальний професор має вміти робити все, а я не міг. Я дедалі більше розчаровувався і втрачав віру у свої здібності до викладання. Вранці годинами лежав у ліжку, всіма силами намагаючись уникнути офісу. Я накидав план уроку на листочку, а коли заняття закінчувалися, викидав його.
Для мене, як і для Моррісон-Лейн, подолання вигорання вимагало серйозних змін у роботі. Мені довелося звільнитися. Озираючись назад, я розумію, що ввібрав ідеали академічної системи, які були недосяжними, і працював в організації, на яку чинився сильний зовнішній тиск. Хотілося б, щоб хто-небудь зупинив мене тоді від такого обсягу роботи. Шкода, що я не отримав більшої винагороди та визнання. Як шкода, що я не міг зосередитися на тій роботі, яку справді любив.
Щоб запобігти та виправити вигорання, слід зосередитися на тому, що справді його спричиняє: не на емоційному та психологічному стані співробітника, а на тих умовах, що призводять до вигорання. Лідери та керівники компаній мають подумати про те, як їхня політика, від вимог до працівників до визнання їхніх заслуг, може створювати невідповідності, які виявили Маслач і Лейтер. Якщо ви обіймаєте таку посаду, як ви можете заохочувати необґрунтовані ідеали співробітників про відданість і самореалізацію в роботі? І як умови, в яких вони працюють, можуть не відповідати їм?
Як окремий співробітник ви не в силах впоратися з вигоранням або поодинці змінити норми суспільства або організації. Але ви можете подумати про те, як у співпраці з колегами, начальством і клієнтами змінити свою роботу, щоб вона краще відповідала вашим ідеалам. Це може означати зміну графіка і перерозподіл обов’язків. Це може означати переведення з відділу, де склалася токсична атмосфера. І так, це також означає зниження ваших очікувань щодо робочих ідеалів. Можливо, вам потрібно розглядати свою роботу не стільки як можливість “займатися улюбленою справою”, скільки як засіб підтримки інших сфер життя, які роблять вас тим, хто ви є.
Робоче місце найбільше призводить до вигорання, але робочі місця – це люди, як вгорі, так і внизу ієрархії. Співробітники, керівники та лідери не можуть чекати закінчення пандемії для розв’язання цієї проблеми. Потрібно починати діяти просто зараз. І завдяки чесному діалогу та спільним діям ми зможемо зробити ситуацію сприятливішою для всіх.
