Уявіть, що ви презентували свій новий проєкт, поставили цілі, але в підсумку їх не досягли. Що ви скажете вашому тімліду і колегам?
А якщо ваш підлеглий прийде зі звітом про невдачу? Як ви себе поведете, які запитання поставите?
Одного разу в цій ситуації опинилася редакторка Harvard Business Review Емі Галло. Її проєкт не відбив інвестиції. На зустріч із начальницею вона йшла із заготовленими відповідями на запитання “Що пішло не так?” і “Як ми могли цього уникнути?”. На подив Галло, її бос запитала:
Чого ти навчилася?
На таких нюансах будується психологічна безпека команди – поняття, яке ввела в лексикон менеджерів професор Гарвардської бізнес-школи Емі Едмондсон.
Що це таке?
Ефективність команди залежить не стільки від того, з кого вона складається, скільки від того, як вона працює. Якось Едмондсон виявила дивну річ: команди лікарів, у яких добре налагоджена комунікація, припускаються більше помилок. Більш ретельне дослідження показало, що насправді команди з поганою комунікацією припускаються більшої кількості помилок, але частіше замовчують про них. А більш комунікабельні бачать у помилках можливість для навчання та зростання.
Це і є психологічна безпека: коли серед колег вважається, що нормально брати на себе ризики, озвучувати ідеї, ставити запитання і визнавати помилки. Це не риса однієї людини (Філіп сміливий і говорить як є), а властивість групи людей (у команді Олени заведено відкрито і чесно говорити про свою роботу).
Як покращити клімат у команді?
Автори дослідження Google називають психологічну безпеку найважливішою з характеристик успішної команди. При цьому не існує алгоритму, за яким можна взяти і зробити команду безпечною. Едмондсон, яка багато років вивчає цю сферу, визнає: це “більше магія, ніж наука”.
Проте керівник може впливати на клімат у команді та на те, як почуваються її учасники. Ось кілька порад про те, в якому напрямку варто рухатися.
- Показуйте тіммейтам, що їхні голоси важливі. Люди часто обирають мовчати, бо так спокійніше. Менеджери можуть працювати з цим: дати людям майданчик для висловлювань і розповісти, чому досвід (навіть негативний) важливо проговорювати для успіху всієї компанії.
- Визнавайте, що теж помиляєтеся. Ніхто не ідеальний – навіть ви як лідер. Щоб вашим підлеглим було комфортніше ділитися, не ставтеся до себе надто серйозно. Відкрито розповідайте про свої помилки і про те, чого вони вас навчили.
Одного разу філантроп Мелінда Ґейтс зачитала перед усіма скаргу одного зі співробітників Фонду Білла і Мелінди Ґейтс, у якій її, главу фонду, називали “довбаною Мері Поппінс” (Mary F***ing Poppins). Це був сигнал іншим керівникам і співробітникам: недосконалості – це нормально, від них не позбавлений ніхто.
- Залучайте людей. Щоб тіммейти розговорилися, можна ставити їм прямі запитання:
Що ти думаєш про цю ідею? Яке твоє бачення?
- Відповідайте конструктивно. Чужі розповіді про помилки та слабкі сторони можуть бути неприємними. Іноді хочеться зупинити співрозмовника і навчити його, як треба. Найчастіше це відбиває в людей охоту чимось ділитися знову. Щоб цього не сталося, вмикайте цікавість: ставте запитання і слухайте замість того, щоб судити.
Люди часто бачать у словах “психологічна безпека” не те, що є насправді. Ось два міфи, які розвінчує Едмондсон.
- Психологічна безпека = комфорт. Це може бути взагалі не так. Комусь некомфортно ділитися своїми помилками, комусь це здається ризикованим. І тим не менше це потрібно робити, щоб команда розвивалася і досягала успіху.
- Психологічна безпека = ввічливість. Приємне спілкування – не синонім безпеки в команді. У реальності за посмішкою і ввічливістю може ховатися деструктивна корпоративна культура.
