Експерт із лідерства Ерік МакНалті про поведінку, яка демотивує співробітників, і про те, як її подолати.
Моя покійна мати, яка до 70 років працювала у відділі кадрів та обслуговування клієнтів, була тим, кого зараз називають “захопленим” співробітником: ніколи не запізнювалася, щиро допомагала розв’язувати проблеми і була віддана організації. Вона ніколи не скаржилася і за необхідності була готова тягнути на собі трохи більше, ніж могла. У технологіях вона розбиралася не гірше, ніж представники цифрового покоління. Її огляди були незмінно видатними.
Кінець її трудового життя поклали не фізичні чи розумові обмеження. Не поїздки на роботу в умовах суворої зими Нової Англії. А записка, залишена начальником на її стільці. У записці йшлося про те, що один із походів до туалету зайняв у неї занадто багато часу. Мама тоді пояснила мені, що для продовження роботи їй уже не вистачало духу товариства, який був її головною мотивацією, а невимушене спілкування з колегами стало майже неможливим через пильне спостереження за співробітниками.
Нещодавно я згадав цю історію, прочитавши про зростання кількості застосунків, які шпигують за співробітниками, особливо за тими, хто під час пандемії працює віддалено. Одні програми відстежують усе – від активності клавіатури до відвідування веб-сайтів. Інші версії фіксують швидкість, з якою складські працівники збирають і упаковують товари.
Незалежно від того, що вимірює програмне забезпечення, однозначний сигнал, який лідери надсилають своїм співробітникам, – це недовіра, яка проявляється в мікроменеджменті – практиці, що постійно виринає в дискусіях, які я проводжу щодо “поганих” лідерів, і яка майже напевно зробить нелояльними навіть найвідданіших працівників.
Причину, через яку мікроменеджмент так шкодить добробуту та продуктивності співробітників, можна частково пояснити за допомогою теорії самовизначення – давно розробленого комплексу ідей щодо людської мотивації.
Теорія стверджує: щоб почуватися вмотивованими, люди мають задовольняти три основні потреби – у компетентності, автономії та зв’язку з іншими людьми (або бути частиною команди). Мікроменеджмент підриває всі три. Стеження за кожним кроком співробітників свідчить про відсутність віри в їхню здатність добре виконувати свою роботу.
Це також скорочує їхню автономію. І, як у випадку з моєю матір’ю, руйнує зв’язок з іншими людьми, бо кожна людина почувається вимушено сконцентрованою лише на виконанні завдання. Ставлення до людей як до машин знищує будь-який потенціал внутрішньої мотивації та суперечить соціальній природі людей. Як прокоментувала професор Гарвардської школи бізнесу Цедал Нілі: “Ви маєте вірити, що вони [працівники] достатньо розумні та мають достатньо благих намірів, щоб виконати роботу будь-що-будь”.
Нейробіологія також вказує на контрпродуктивність мікроменеджменту. Донна Вольпітта, експертка та популяризаторка знань про психічне здоров’я, пояснила мені, що дві найглибші потреби людського мозку – безпека та автономія – засновані на довірі. Лідери, які транслюють довіру до своїх співробітників, сприяють тим самим розвитку почуттів безпеки та автономії і, як наслідок, лояльності. Коли лідери контролюють своїх працівників на мікрорівні, вони підривають почуття довіри, що провокує поведінку уникнення. Це природна реакція мозку.
У нашого мозку є два основні режими роботи – короткостроковий і довгостроковий, – каже Вольпітта. – Короткостроковий режим орієнтований на виживання. Це реакції замри-біжи-бийся або, як я це називаю, мозок легковажної “бабки”. Довгострокове мислення враховує наслідки, воно необхідне для розв’язання складних проблем. Це мозок “мурашки”, більш повільний і стійкий.
За словами Вольпітти, мікроменеджмент постійно запускає короткострокове мислення виживання, згубне як для соціальних взаємодій, так і для розв’язання завдань.
Мікроменеджмент дає керівнику ілюзію контролю. Але це саме ілюзія. Маса даних, зібраних у результаті гіперспостереження, не відзначає ентузіазму, прихильності або задоволеності у співробітників і клієнтів. Дії, які вводять людей у захисний, заснований на страху стан, створюють низхідну спіраль ухилення від покарання, а не пошуку винагороди. Як свідчить стара цинічна приказка: “Побиття триватимуть, поки не покращиться моральний дух”. Але це не працює.
З мого досвіду, мікроменеджмент виникає внаслідок передбачуваних причин: керівники не впевнені у своїй спроможності реально керувати людьми, працівники недостатньо навчені або мають недостатньо ресурсів, щоб добре виконувати свою роботу, та використовуються показники, що не дають змоги виміряти те, що важливо.
Я не звинувачую менеджерів у ситуації, що склалася. Як і раніше, занадто легко отримати ступінь MBA, не пройшовши жодного курсу з організаційної поведінки або психології. Це робить майбутніх лідерів непідготовленими до викликів реальності, до необхідності об’єднати
