KPI успішно забезпечують невелике зростання, але варто підняти планку кратно – система ламається. Як бути? OKR-лідер Growth Academy розбирає причини та варіанти вирішення.
Усі звикли, що KPI – це показники для розрахунку заробітної плати. А розшифруймо Key Performance Indicators => Ключові Показники Ефективності.
Виникає питання – показники ефективності чого?
Зазвичай KPI використовують як показники ефективності співробітника. Але якщо розібратися, то KPI – це показники ефективності певного робочого процесу. І тут головне, що процес – регулярний, повторюваний, поточний. А співробітник цей процес забезпечує.
Наприклад, Компанія V займається продажами. Показник ефективності – обсяг продажів за поточної кількості дзвінків і зустрічей із місяця в місяць.
Цього року Компанія V зробила 100 млн. Наступного року їй необхідно зробити 110 млн, тому що інфляція і т. д. Керівництво Компанії V поступово підвищує KPI: раніше на 10 співробітників було 10 продажів, тепер – 11. Система працює.
KPI працює, коли необхідно забезпечити невелике зростання в 5-10%
У поточних процесів завжди є внутрішній запас на зростання ефективності. І співробітники реагують адекватно.
Але (!) все ламається, коли з’являється завдання кратного зростання: “Зробили 110 млн. Тепер треба 220”. Що?!
Які варіанти?
A. Набрати більше співробітників у відділ продажів. І за рахунок цього забезпечити кратне зростання.
B. “Ускладнити KPI” і оголосити співробітникам, що є базовий рівень ефективності, а за додатковий результат запропонувати бонус. Але це вже система мотивації, а не KPI. На жаль, у більшості компаній відбувається підміна понять.
C. Підвищити ефективність процесу. Якщо раніше ви робили щось і отримували результат, а зараз хочете отримувати результат на рівень вище, то очевидно, що вам потрібно щось якісно змінити.
Зміни завжди пов’язані з отриманням нової якості.
Якщо ви розглядаєте варіанти A і B, то завжди враховуйте пару моментів:
- Бонус = штраф. Якщо KPI прив’язаний до фінансової мотивації, то співробітник дуже швидко починає розраховувати на нього як на частину зарплати. Варто один раз отримати, наступного разу відсутність бонусу (на який уже є плани) сприймається як штраф. У такій системі націленість на кратне зростання відсутня. Якщо KPI використовувати в процесах зростання, постійно підвищуючи планку, це демотивує співробітників, і вони показують дедалі менший результат.
- “Синиця в руках, Або внутрішній конфлікт”. Коли топ-менеджмент заявляє план +15%, співробітники проти: “Це перебір! Ми не зможемо. Давайте менше! Більше ніж на 5% не приростемо”. Тому що (див. пункт № 1) – якщо поставлять 15%, а виконають вони 5%, бонус не отримають.
Виникає конфлікт: співробітники хочуть менше, керівники більше. Починаються торги, і програють усі.
Замість того щоб обговорити, як змінити процес і вирости кратно, ви обговорюєте, чи достатньо вирости на 10% або це занадто амбітна мета. Тобто ви обговорюєте не мету (якісну зміну), а метрику. У цьому і полягає причина, чому KPI заважають кратному зростанню.
Починаються торги – програють усі.
Які наслідки? Демотивація всіх. Співробітники сприймають керівництво як неадекватних людей. Керівники засмучуються, що їм нема на кого спертися, всі виконавці і не хочуть рости.
Як це полагодити?
Крок № 1
Позначити вихідний стан. KPI забезпечують ефективність поточних процесів. У голові є патерн: “не виросли – погано”. Але є ж процес. Ви заробляєте, просто не ростете так швидко, як вам хотілося б.
Крок № 2
Зрозуміти, що є обмеженням для кратного зростання. Наприклад, не можете набрати нових продавців = потрібні зміни, пов’язані з набором. Маркетинг не генерує більше лідів за поточними продуктами = зміни в розробці. Провалюється етап воронки = внести зміни на цьому етапі.
Крок № 3
Поставити цілі за OKR і зробити якісний “стрибок”. Внести зміни в поточний процес або створити новий, щоб вийти на новий рівень.
Наприклад, “кульгає” етап презентації у воронці продажів. Співробітники приходять до керівника: “У нас проблема”. Якщо цей етап воронки полагодити, який буде ефект? Мета як якісна зміна – поліпшити презентацію продукту. Ключовим результатом має бути не 2, а 6 із 10 переходів на наступний етап воронки.
Мета за OKR – якісна зміна, яка підтверджується через досягнення певних ключових вимірюваних результатів
Співробітникам це цікаво. OKR – це чудовий спосіб залучення в процеси якісних змін і кратного зростання. Через залучення відбувається мотивація співробітників на досягнення нових OKR.
Крок № 4
Масштабувати новий стан і зафіксувати його за допомогою нових KPI, щоб потім знову прийти до необхідності кратного зростання і поставити нові OKR тощо.
Отже, OKR не скасовують KPI. Вони працюють спільно. Якщо KPI пов’язаний з оцінкою поточного процесу, то OKR оцінює якісні зміни.
