Зазвичай більшість досліджень про лідерство під час криз на кшталт поточної фокусуються на загальноорганізаційних стратегіях для топ-менеджерів. А як працювати безпосередньо з людьми незрозуміло нікому – ні топам, думка яких борознить простори всесвіту, ні менеджерам нижче.
Пауерс і Діас із Клермонтського університету в самий розпал пандемії вирішили заповнити цю прогалину і провели опитування співробітників у майже 300 організаціях, поставивши їм лише одне запитання: що може зробити ваш керівник, щоб зменшити невизначеність, яка виникла внаслідок пандемії?
(◕‿◕) Ми у Telegram: Анонси нових статей та бонусні матеріали
Усі відповіді розділили на 5 категорій дій, які менеджери можуть зробити, щоб допомогти співробітникам впоратися з невизначеністю:
- Співробітники найбільше хочуть отримувати інформацію про свою роботу і роботу організації. Тут важливо ділитися рішеннями та інформацією зі співробітниками всіх рівнів – куди рухаємося, що робимо, який прогрес, що потрібно від співробітників. З одного боку, страшно, звісно, з іншого, інфовакуум завжди прекрасно заповнюється некерованими чутками та тривогою. А там не до сервісу вище очікувань
- Співробітники хочуть підтримки від свого керівника, включно з психологічною безпекою, гарантіями зайнятості та можливості кар’єри, турботою про здоров’я та навіть емпатією. Допоможе просто почати розмовляти з колективом, з кожним у форматі 1to1, питати чого хочуть, залучати до ухвалення рішень, загалом, діяти частіше недирективно.
- Співробітники хочуть чіткої, зрозумілої, регулярної та стабільної комунікації про все, що відбувається. Тут важливо визначити постійне джерело інформації, щоб співробітники знали, куди звертатися в незрозумілих ситуаціях, наприклад, регулярні дайджести або розсилки від служби внутрішніх комунікацій. Так само круто робити регулярні відкриті зустрічі з менеджментом і відповідати на всі, зокрема незручні запитання.
- Меншою мірою співробітники шукають певні стилі лідерства. Комусь хочеться демонстрації вразливості, а іншим – впевненості та спокою. У будь-якому разі корисно не захищати співробітників, приховуючи негативну інформацію, а бути з ними чесними та відкритими.
- Ще меншою мірою співробітникам потрібні певні ресурси на кшталт грошей, гнучкого графіка або засобів індивідуального захисту. І звісно, важливо давати людям гнучкість у тому, як де і яким чином виконувати свою роботу. До речі, здається, що BYOSE і тут теж може спрацювати.
У принципі, під час кризи люди повертаються до своїх звичних (докризових) установок і переконань щодо всього, у т.ч. свого начальника. Тому індивідуальний підхід і розвиток довіри видаються взагалі універсальним засобом, щоб впоратися з невизначеністю як зараз, так і в майбутньому.
Ну і якщо розуміти, що якість зовнішнього сервісу ніколи не перевищить якості внутрішнього, то стає зрозуміліше, куди докладати зусиль.
