Давайте трохи поясню фреймворк “П’ять сил Портера”, який часто використовують для аналізу галузі.
Ідея “П’яти сил”, полягає в тому, щоб дивитися на конкуренцію не тільки з точки зору продуктів компаній-конкурентів, тобто не так вузько. Так, ви конкуруєте зі своїми прямими конкурентами. Але ви також берете участь у більш системній битві за прибуток з іншими гравцями, про яких ви можете забути.
Хто ваші супротивники за Портером:
- продукти-замінники, які можуть замінити ваш продукт (це непрямі конкуренти, які також націлені на JTBD вашого продукту). Наприклад, Netflix конкурує з іграми, і зібрався виходити в цей сегмент саме через це.
- клієнти, які приймають рішення про свою готовність платити за ваш продукт. Є ринки, на яких ціни встановлюють клієнти, оскільки в їхніх руках ринкова влада. Наприклад, ви розробник рішення білінгу для кількох банків, які виставляють свої умови договору і вимоги, інакше переключаться на альтернативне рішення. Таке виникає через низьку вартість перемикання і чутливість до ціни.
- Постачальники, які встановлюють ціни, що впливають на ціну вашого продукту. Тут так само, як і зі споживачами, тільки з боку постачальників. Типовий приклад: Spotify і ліцензійні відрахування правовласникам контенту.
- Нові учасники, які можуть вкрасти частку ринку. Якщо бар’єри для входу в галузь низькі, вікно можливостей відкрите.
Ви можете використовувати аналіз сил для поліпшення своєї продуктової стратегії.
По-перше, оцініть, наскільки конкурентоспроможна ваша галузь і задумайтеся про ринкове позиціонування.
По-друге, оцініть, звідки прибуток береться в галузі. Якщо це відбувається через те, що у клієнтів немає великої влади встановлювати ціну, розгляньте можливість подальшого підвищення ціни. Якщо це відбувається через те, що в постачальників немає переговорної сили, домовтеся про нижчу ціну. Якщо це тому, що замінники слабкі, виходьте на їхні ринки. Якщо причина в тому, що поява нових учасників малоймовірна, не зосереджуйтеся на створенні проти них конкурентної переваги і навпаки.
Більш детальний огляд думок Портера
Ключовим знанням продакта є розуміння бізнес-моделі. Коли я тільки почала займатися цією темою, я скупила всі книжки Остервальдера, Гассмана тощо, щоб зрозуміти, як узагалі описати бізнес-модель і з чого вона складається. В інтернеті ви знайдете щонайменше 20 різних визначень, шаблонів і описів бізнес-моделей, найпопулярнішим з яких, звісно, є Business model canvas Остервальдера.
Що потрібно розуміти тут, – це те, що бізнес-модель – це НЕ стратегія, це тільки бізнес-логіка.
Стратегія народжується в той момент, коли бізнес-логіка стикається з ринком. Тому продакта насправді має мучити не питання опису бізнес-моделі (те, що він має розуміти свій продукт, не обговорюється), а питання її стійкості – конкурентоспроможності.
Що таке конкуренція взагалі і стійка конкурентна перевага зокрема?
Одна з причин, через яку так багато компаній не можуть розробити хороші стратегії, полягає в тому, що при її створенні менеджери керуються уявленням про конкуренцію як про боротьбу за те, щоб бути кращими, ніж компанія А, Б, В… Такий хід думок народжує те, що з економічної точки зору називають конвергентними бізнес-моделями, тобто бізнес-моделі компаній стають дуже схожими.
У довгостроковій перспективі це призведе до цінової конкуренції: якщо витрати на перемикання в галузі будуть низькі – ви просто знижуєте ціни, якщо високі – тримаєте своїх клієнтів у пастці легасі-процесів і систем, тобто позбавляєте їх вибору. Коли вибір обмежений, цінність руйнується, згадуємо Крістенсена: клієнт або платить занадто багато за те, що йому не потрібно, або змушений задовольнятися тим, що йому пропонують. Коротше це призводить до того, що з’являються “амбітні стартапи”, а ваша стратегія заганяє вас у пастку.
Що робити?
Ще Портер сказав, що конкуренція – це боротьба за економічний прибуток, і в галузі існують якісь сили, які впливають на прибутковість компанії. Щоправда, відтоді минуло 50 років, і ці сили змінилися. Якщо раніше це були “5 сил Портера”, то зараз до них додалися нові…(довго писати, обговоримо на курсі).
Що робити?
По-перше, створювати унікальну бізнес-модель.
По-друге, зрозуміти, що, створивши її, потрібно захищати свою унікальну бізнес-модель, інакше вона втратить унікальність за рахунок імітаторів (див. думки вище). Які є способи захисту? Якщо раніше це була економія за рахунок масштабу і бренд, то зараз це найчастіше мережеві ефекти і клієнтська база, і нематеріальні активи (компетенції, люди, технології).
По-третє, вибудовувати свою стратегію з огляду на п.1 і п.2
