Професорка менеджменту Лондонської бізнес-школи Лінда Граттон розбирається, що послужило поштовхом до великих змін на ринку праці.
Нещодавно я проводила вебінар для 150 керівників 23 компаній зі США, Азії та Європи та поставила їм запитання: “Яка основна проблема, з якою ви стикаєтесь просто зараз?” У потоці коментарів на екрані найчастіше зустрічалося “збереження персоналу”. А на другому місці: “наймання співробітників”.
Я веду щоденник із 14 березня 2020 року – відтоді, коли стало зрозуміло, що пандемія змінить життя. Переглядаючи записи, я бачу, що “цунамі талантів”, як зараз називають масові звільнення, – зовсім не той результат, на який усі очікували.
Але чи варто цьому дивуватися?
Я вивчаю, що формує роботу і наше до неї ставлення. І є три сили, які діяли ще до пандемії і які допомагають пояснити, чому зараз ми спостерігаємо таку нестабільність на ринку праці.
- По-перше, попри трагічну смертність від коронавірусу, люди загалом стали жити довше. Тому ми приділяємо більше уваги здоров’ю і цінуємо здорову працю та підвищення стійкості. Крім того, люди проходять свій життєвий шлях не в рамках традиційних трьох етапів – навчання, робота і вихід на пенсію – а у вигляді безлічі ступенів. Вони жадають гнучкості, щоб поєднувати і поєднувати ці етапи.
- По-друге, зростає кількість сімей, у яких є два джерела доходу. Це підвищує можливості піти на ризик, наприклад, запустити свій бізнес або отримати ще одну вищу освіту.
- По-третє, стався тонкий, але відчутний зсув в організаційному ставленні з позиції “батько-дитина”, коли співробітник чекає керівництва до дії від організації, до позиції “дорослий-дорослий”, за якої співробітник діє з підвищеним почуттям особистої свободи волі.
Спільний вплив цих трьох сил розгойдує маятник влади в бік співробітників – які не хочуть просто працювати, а потім іти на пенсію, які відмовляються від справді поганої роботи і які приділяють пильну увагу тому, що інші компанії пропонують своїм співробітникам.
Погляд у майбутнє
Багато людей використовували пандемію як можливість переглянути свій підхід до життя і роботи. Вони відмовилися від старих прийомів і почали формувати нові звички – наприклад, проводити більше часу з сім’ями, брати участь у житті своєї спільноти й уникати щоденних поїздок на роботу.
Отже, що може статися далі і як керівникам найкраще реагувати?
У короткостроковій перспективі багато людей, як і раніше, глибоко стурбовані, як позначиться на їхньому здоров’ї повернення до певних видів робіт. Це стосується і низькооплачуваних працівників, які кажуть, що їхні побоювання з приводу психічного і фізичного здоров’я майже такі ж високі, як і з приводу покриття щомісячних витрат.
Здається, що майбутнє сьогодні так само складно передбачити, як це було на початку пандемії. Проте є три моменти, які кожен керівник має враховувати, розмірковуючи про наймання й утримання співробітників:
Людям потрібен здоровий, орієнтований на майбутнє підхід до роботи. Компанії та керівники повинні усвідомити: коли люди хочуть більшої автономії, щоб жити багатоступінчастим життям, найсильніше в організації вони цінують гнучкість – гнучкість щодо того, де й коли працювати, гнучкість, що дає змогу виділити час для навчання, гнучкість для запуску невеликої компанії або роботи в некомерційній організації. Перехід до парадигми “дорослий-дорослий” частково полягає в тому, що безліч співробітників вільно відстоюють той формат праці, який вони хочуть.
Погані робочі місця зникають. Говорячи про погану роботу, я маю на увазі довгий робочий день, низьку зарплату, відсутність навчання, складного боса і туманні перспективи. За високого рівня безробіття люди змушені влаштовуватися і на таку роботу. Але в міру звуження ринку праці люди більше замислюються про альтернативні способи роботи й більш слушні місця, які вони могли б знайти.
Інші компанії змінять ігрове поле. Прямо зараз відбувається величезна кількість експериментів. Компанії випробовують різні методи роботи, дозволяючи, наприклад, людям працювати з будь-якого місця три місяці на рік, або рідко приходити в офіс, або стискати робочий час до трьох днів, або розтягувати на сім.
