11 кроків, щоб лідеру почати “стратегувати” з командою по-новому

Американський професор Річард Румельт у своїй книзі “Хороша стратегія, погана стратегія” сказав:

Краще погана стратегія, ніж її відсутність. І щоб хоча б не провалитися нижче ватерлінії, компаніям, як у пустелі, необхідно продовжувати дивитися в майбутнє, вишукуючи оазис.

У реальності можна “стратегувати” – ставити команді запитання: до чого ми хочемо прийти і що ми хочемо створити? А щоб не прогадати, проектуйте.

Ось 11 етапів, як бізнесу прийти до гармонії між плануванням і моделюванням.

Будь-які гіпотези, які сьогодні здаються реальними, у не найвіддаленішій перспективі можуть розчинитися, і траєкторія може бути змінена.

Тому ми використовуватимемо термін “проектування” про створення образу майбутнього, який ми можемо побачити і уявити собі сьогодні.

А проектувати майбутнє, на відміну від спроб будувати прогнози, вже можна.

Етап 1: Аналіз галузі, ризиків і можливостей

Перш ніж розпочати роботу над стратегією, необхідно зібрати попередню інформацію та провести аналіз – самостійно або за допомогою спеціалізованих агентств.

• Яка загальна картина розвитку галузі?
• Які поточні видимі тренди?
• Які з них падають, які зростають, а які стагнують?

Щоб вийти на власний стратегічний рівень, необхідно розуміти, що відбувається “за вікном” власної компанії.

Етап 2: Дослідження конкурентів і висновки на користь майбутнього

Опісля важливо подивитися на зовнішнє оточення. Серія запитань – одна з моїх улюблених вправ, яка завжди чудово розгортає учасників стратегічної сесії:

• Хто ваші конкуренти в глобальному сенсі?
• Хто ваші конкуренти зараз?
• Хто ваші конкуренти в майбутньому?
• Чому ви вважаєте саме ці компанії вашими конкурентами?

У процесі такого конкурентного аналізу починає проявлятися не тільки зовнішня кон’юнктура, а й власна конкурентна унікальність.

Етап 3: Формування УТП

Фінальна частина мінімально необхідного попереднього аналізу – визначення своєї ідентичності.

• У чому наша ідентичність та унікальність?
• Чим ми принципово відрізняємося від наявних конкурентів?

Тобто формування унікальної торговельної пропозиції.

Етап 4: Цільове бачення компанії

Правильний генеральний директор і лідер функції – це завжди в хорошому сенсі дуже “буйні” хлопці. Вони – головні драйвери всього процесу розвитку бізнесу, функції.

Тут вступає лідерське прагнення. Воно є у кожного керівника:

• один хоче створити найкращу компанію в галузі.
• другий – стати компанією першого вибору.
• третій – бути цифровим лідером.
• четвертий – побудувати найкращий корпоративний університет.
• п’ятий – стати найпотужнішим виробником у своїй ніші.

Це прагнення – певна стартова точка, яка може запустити розмову в бік розроблення стратегії. Але перш ніж почати цей рух, важливо зрозуміти, що бачення – це ще не процес цілепокладання.

Бачення – це образ майбутнього, яке ми можемо вже зараз проектувати. І керівнику на цьому етапі не можна допустити, щоб воно було розмите і був розсинхрон.

У моїй практиці була така ситуація з одним із клієнтів: коли ми дійшли до теми операційної ефективності, два відділи вступили в жорсткий конфлікт. Мета зрозуміла – підвищення операційної ефективності.

Але для логістики важливо, щоб було скорочення стоків, оптимізація складів тощо. А для закупівель – щоб клієнт, який приходить у магазин, міг побачити і купити будь-який товар, який він хоче.

Звідси і конфлікт інтересів: одні повинні скорочувати складські приміщення, а іншим, навпаки, необхідно розширювати гаму товарів.

І таких випадків багато. Тому створення бачення – важливий процес, для того, щоб усі розвернулися і пішли в єдиному напрямку.

Запитання лідера команді на цьому етапі можуть бути такими:

• Який образ майбутнього?
• До чого ми маємо прийти?
• Що для нас “цифровий лідер”?
• Що для нас “найкраща логістична компанія”?
• А що означає бути номером один?

Етап 5: Визначення кореневих проблем

Тут важливо визнати наявний стан справ, глибше зануритися в проблематику і заздалегідь знайти можливі системні збої. Для цього керівнику необхідна чесна розмова з командою:

• Чому в нас це може не вийти?
• Що заважає нам рухатися до нашого бачення?”

І розмова ця може стати досить непростою та емоційною.

На одній із нещодавніх сесій топ-команда компанії-клієнта раптом усвідомила, що учасники через призму своїх KPI конфліктують один з одним.

Уявляєте ситуацію, коли менеджери компанії умовно кажуть один одному:

Якщо я буду гарантовано досягати своїх KPI, то ти не будеш досягати своїх KPI. А якщо ти будеш досягати KPI, то я не буду досягати KPI.

Результатом дослідження кореневих проблем може стати командний конфлікт. Проте керівнику важливо продовжувати розчищати територію і докопуватися до суті, щоб прийти до другої відправної точки:

• “До бачення”
• “Від проблематики”

Цей етап підбиває логічний підсумок попередньої підготовки до формування стратегії.

Етап 6: Розробка практичних дій

Коли у команди є розуміння, до чого вона хоче прийти і від чого – піти, настав час занурюватися в процес пошуку можливостей, ідей і рішень. На цьому етапі потрібно подумати про максимально практичні дії.

Тут варто дослідити два питання:

• Що ми можемо зробити, щоб прийти до нашого бачення?
• Що ми можемо зробити, щоб усунути нашу проблему?

Важливо спочатку покласти пул практичних рішень у площину нашого бачення, і тільки потім зробити це для кластерів, які з’явилися в проблематиці.

Зазвичай у процесі народжується багато ідей щодо практичних дій, які необхідно згрупувати за змістом діяльності. Тобто кластеризувати за напрямками: це дія про автоматизацію, це – про продукт, це – про нові ринки, а це – про клієнтоорієнтованість.

Найзручніше буде записати все на картки, а потім розподілити їх за групами.

Етап 7: Визначення стратегічних намірів

Коли ми говорили про бачення, то там був контекст “непогано було б”. Тут же ми переходимо з площини “непогано було б” у площину “намір”.

Керівник може взяти картки з діями з однієї групи і поставити запитання: “У чому стратегічний намір нашої команди для цього кластера?”

Відповіді можуть бути різними, наприклад:

• Стратегічний намір – зробити найкращий сервіс для клієнтів.
• Стратегічний намір – стати клієнтоцентричною компанією.
• Стратегічний намір – запускати нові продукти швидше за всіх на ринку.

Таким чином, на виході зазвичай виходить сім-десять стратегічних намірів – по суті, це вже серйозні фокуси розвитку на найближчу перспективу: три місяці, півроку або рік (залежно від специфіки бізнесу).

Етап 8: Вибір стратегічних курсів

Це етап безпосереднього вибору стратегії, на якому, вже маючи стратегічні наміри, ми укрупнюємо і з’єднуємо їх за змістом між собою. І тоді в нас, наприклад, з’являється три стратегічні курси:

• про клієнта.
• про продукт.
• про операційну ефективність.

Керівник може поставити команді запитання: “Чому ми будемо прихильні наступного року, якщо не будемо розпорошуватися і забезпечимо максимальний рівень концентрації?”

І отримати відповіді:

• цифровізації бізнесу.
• побудові культури клієнтоцентричності.
• формування культури лідерства.

Це і є вже вироблені стратегічні курси, або стратегічні напрямки, куди ми рухаємося.

А далі справа за малим – можна переходити до більш прикладних завдань.

Етап 9: Розроблення трансформаційних проєктів і проєктів розвитку

Тут ми ставимо собі питання:

Які проєкти нам корисно реалізувати на дистанції в рамках одного року, щоб досягти бажаного лідерського прагнення?

Таким чином, ми використовуємо ніби подвійне цілепокладання.

1. Перше з’являється ще на етапі стратегічних намірів разом із цільовими метриками.
2. Друге, нижчого рівня, – коли ставимо цілі за проєктами на етапі їхнього розроблення.

Наприклад, має зрости NРS, швидкість виробництва продукту має скоротитися на стільки-то, кількість продукту має бути такою-то, приріст клієнтів має бути таким-то.

Етап 10: Дорожня карта і план впровадження

Це вже безпосередній план із впровадження всіх ідей, намірів і проєктів – з датами, цифрами та іншою конкретикою; квінтесенція виконаної нами попередньої роботи.

Дорожня карта розробляється певними віхами і має чітку структуру:

• Назва проєкту.
• З чого потрібно почати, щоб цей проєкт запустити.
• Віха першого-другого-третього місяця та очікуваний результат.

Якщо працюєте з масштабним проєктом, верстайте дорожню карту не по місяцях, а поквартально. Плюс у такій карті з’явиться хранитель проєкту, який лідирує його реалізацію.

Етап 11: Підготовка команди впровадження та реалізації

Для впровадження стратегії в життя необхідно, щоб кожен учасник команди максимально ефективно виконав свою частину роботи і щиро підтримав стратегічний документ, який вийшов на виході.

Що має зробити керівник на цьому етапі:

• Визначити особистий мотив кожного співробітника. Наприклад, поставити запитання: “А в чому особисто твій мотив, щоб реалізувати цю стратегію?” або “У чому особисто твоя вигода і користь, щоб її реалізувати?”
• І кожен член команди може знайти якусь свою мотивацію. Для когось важливий кар’єрний ріст, для когось – гроші, для когось – можливість проявити себе і самореалізуватися.
• Якість реалізації стратегії ґрунтуватиметься на особистій причетності кожного, внеску кожного співробітника у велику історію.
• Дати позитивний імпульс, який залишиться у членів команди після завершення великої стратегічної роботи.

Я, наприклад, завжди у фіналі ставлю запитання:

Як ми відсвяткуємо перемогу, коли отримаємо результат?

Важливо, що в очікуванні приємного закінчення проєкту його реалізація стає легшою та ефективнішою.

Висновок

Використання такого алгоритму дає змогу керівнику за будь-яких умов сформувати виразну стратегію розвитку і трансформувати раніше розрізнене уявлення співробітників про майбутнє компанії, бачення і ключові цілі.

Найчастіше із завданнями стратегування краще справляються спеціалізовані зовнішні компанії, але в будь-якому разі управлінець повинен володіти основами методології, щоб щонайменше бути хорошим замовником і сформувати якісне технічне завдання.
Алгоритм можна використовувати і в період стабільності, однак у стратегування в невизначеності є нюанси:

1. Під час розроблення практичних дій і проєктів розвитку важливо розуміти, що проєкт, який ми збираємося запускати, може і не вистрілити – і це нормально. Ринок коливається і розвивається хвилеподібно, і ми маємо бути готовими до варіативності та адаптації своїх рішень.
2. Тема Test and Drive під час стратегування має бути більш вираженою. Усе через тест, маленькі ітерації, короткі спринти, невеликі апробації. Запускаємо, упаковуємо і далі масштабуємо тільки те, що реально працює.
3. Керівник має навчитися не ставитися до розробленої стратегії як до якоїсь непохитної константи. Основні навички зараз – гнучкість, адаптивність і вміння легко відпускати те, що з якихось причин не виходить.

Нещодавно один із наших клієнтів, основний гравець на ринку нерухомості, розробив і запустив стратегію – а потім сталася війна. 80% персоналу – це чоловіки призовного віку – так чи інакше покинули компанію, а вся стратегія розбилася. Через якийсь час ми зустрілися і почали збирати для них нову стратегію.

І це нормальна історія в шторм.

Стратегія може бути хорошою, може бути недосконалою, але сам процес стратегування, незалежно від довкілля та зовнішніх обставин, має стати частиною корпоративної культури будь-якої сучасної організації.