Американський професор Річард Румельт у своїй книзі “Хороша стратегія, погана стратегія” сказав:
Краще погана стратегія, ніж її відсутність. І щоб хоча б не провалитися нижче ватерлінії, компаніям, як у пустелі, необхідно продовжувати дивитися в майбутнє, вишукуючи оазис.
У реальності можна “стратегувати” – ставити команді запитання: до чого ми хочемо прийти і що ми хочемо створити? А щоб не прогадати, проектуйте.
Ось 11 етапів, як бізнесу прийти до гармонії між плануванням і моделюванням.
Будь-які гіпотези, які сьогодні здаються реальними, у не найвіддаленішій перспективі можуть розчинитися, і траєкторія може бути змінена.
Тому ми використовуватимемо термін “проектування” про створення образу майбутнього, який ми можемо побачити і уявити собі сьогодні.
А проектувати майбутнє, на відміну від спроб будувати прогнози, вже можна.
Етап 1: Аналіз галузі, ризиків і можливостей
Перш ніж розпочати роботу над стратегією, необхідно зібрати попередню інформацію та провести аналіз – самостійно або за допомогою спеціалізованих агентств.
- Яка загальна картина розвитку галузі?
- Які поточні видимі тренди?
- Які з них падають, які зростають, а які стагнують?
Щоб вийти на власний стратегічний рівень, необхідно розуміти, що відбувається “за вікном” власної компанії.
Етап 2: Дослідження конкурентів і висновки на користь майбутнього
Опісля важливо подивитися на зовнішнє оточення. Серія запитань – одна з моїх улюблених вправ, яка завжди чудово розгортає учасників стратегічної сесії:
- Хто ваші конкуренти в глобальному сенсі?
- Хто ваші конкуренти зараз?
- Хто ваші конкуренти в майбутньому?
- Чому ви вважаєте саме ці компанії вашими конкурентами?
У процесі такого конкурентного аналізу починає проявлятися не тільки зовнішня кон’юнктура, а й власна конкурентна унікальність.
Етап 3: Формування УТП
Фінальна частина мінімально необхідного попереднього аналізу – визначення своєї ідентичності.
- У чому наша ідентичність та унікальність?
- Чим ми принципово відрізняємося від наявних конкурентів?
Тобто формування унікальної торговельної пропозиції.
Етап 4: Цільове бачення компанії
Правильний генеральний директор і лідер функції – це завжди в хорошому сенсі дуже “буйні” хлопці. Вони – головні драйвери всього процесу розвитку бізнесу, функції.
Тут вступає лідерське прагнення. Воно є у кожного керівника:
- один хоче створити найкращу компанію в галузі.
- другий – стати компанією першого вибору.
- третій – бути цифровим лідером.
- четвертий – побудувати найкращий корпоративний університет.
- п’ятий – стати найпотужнішим виробником у своїй ніші.
Це прагнення – певна стартова точка, яка може запустити розмову в бік розроблення стратегії. Але перш ніж почати цей рух, важливо зрозуміти, що бачення – це ще не процес цілепокладання.
Бачення – це образ майбутнього, яке ми можемо вже зараз проектувати. І керівнику на цьому етапі не можна допустити, щоб воно було розмите і був розсинхрон.
У моїй практиці була така ситуація з одним із клієнтів: коли ми дійшли до теми операційної ефективності, два відділи вступили в жорсткий конфлікт. Мета зрозуміла – підвищення операційної ефективності.
Але для логістики важливо, щоб було скорочення стоків, оптимізація складів тощо. А для закупівель – щоб клієнт, який приходить у магазин, міг побачити і купити будь-який товар, який він хоче.
Звідси і конфлікт інтересів: одні повинні скорочувати складські приміщення, а іншим, навпаки, необхідно розширювати гаму товарів.
І таких випадків багато. Тому створення бачення – важливий процес, для того, щоб усі розвернулися і пішли в єдиному напрямку.
Запитання лідера команді на цьому етапі можуть бути такими:
- Який образ майбутнього?
- До чого ми маємо прийти?
- Що для нас “цифровий лідер”?
- Що для нас “найкраща логістична компанія”?
- А що означає бути номером один?
Етап 5: Визначення кореневих проблем
Тут важливо визнати наявний стан справ, глибше зануритися в проблематику і заздалегідь знайти можливі системні збої. Для цього керівнику необхідна чесна розмова з командою:
- Чому в нас це може не вийти?
- Що заважає нам рухатися до нашого бачення?”
І розмова ця може стати досить непростою та емоційною.
На одній із нещодавніх сесій топ-команда компанії-клієнта раптом усвідомила, що учасники через призму своїх KPI конфліктують один з одним.
Уявляєте ситуацію, коли менеджери компанії умовно кажуть один одному:
Якщо я буду гарантовано досягати своїх KPI, то ти не будеш досягати своїх KPI. А якщо ти будеш досягати KPI, то я не буду досягати KPI.
Результатом дослідження кореневих проблем може стати командний конфлікт. Проте керівнику важливо продовжувати розчищати територію і докопуватися до суті, щоб прийти до другої відправної точки:
- “До бачення”
- “Від проблематики”
Цей етап підбиває логічний підсумок попередньої підготовки до формування стратегії.
Етап 6: Розробка практичних дій
Коли у команди є розуміння, до чого вона хоче прийти і від чого – піти, настав час занурюватися в процес пошуку можливостей, ідей і рішень. На цьому етапі потрібно подумати про максимально практичні дії.
(◕‿◕) Ми у Telegram: Анонси нових статей та бонусні матеріали
Тут варто дослідити два питання:
- Що ми можемо зробити, щоб прийти до нашого бачення?
- Що ми можемо зробити, щоб усунути нашу проблему?
Важливо спочатку покласти пул практичних рішень у площину нашого бачення, і тільки потім зробити це для кластерів, які з’явилися в проблематиці.
Зазвичай у процесі народжується багато ідей щодо практичних дій, які необхідно згрупувати за змістом діяльності. Тобто кластеризувати за напрямками: це дія про автоматизацію, це – про продукт, це – про нові ринки, а це – про клієнтоорієнтованість.
Найзручніше буде записати все на картки, а потім розподілити їх за групами.
Етап 7: Визначення стратегічних намірів
Коли ми говорили про бачення, то там був контекст “непогано було б”. Тут же ми переходимо з площини “непогано було б” у площину “намір”.
Керівник може взяти картки з діями з однієї групи і поставити запитання: “У чому стратегічний намір нашої команди для цього кластера?”
Відповіді можуть бути різними, наприклад:
- Стратегічний намір – зробити найкращий сервіс для клієнтів.
- Стратегічний намір – стати клієнтоцентричною компанією.
- Стратегічний намір – запускати нові продукти швидше за всіх на ринку.
Таким чином, на виході зазвичай виходить сім-десять стратегічних намірів – по суті, це вже серйозні фокуси розвитку на найближчу перспективу: три місяці, півроку або рік (залежно від специфіки бізнесу).
Етап 8: Вибір стратегічних курсів
Це етап безпосереднього вибору стратегії, на якому, вже маючи стратегічні наміри, ми укрупнюємо і з’єднуємо їх за змістом між собою. І тоді в нас, наприклад, з’являється три стратегічні курси:
- про клієнта.
- про продукт.
- про операційну ефективність.
Керівник може поставити команді запитання: “Чому ми будемо прихильні наступного року, якщо не будемо розпорошуватися і забезпечимо максимальний рівень концентрації?”
І отримати відповіді:
- цифровізації бізнесу.
- побудові культури клієнтоцентричності.
- формування культури лідерства.
Це і є вже вироблені стратегічні курси, або стратегічні напрямки, куди ми рухаємося.
А далі справа за малим – можна переходити до більш прикладних завдань.
Етап 9: Розроблення трансформаційних проєктів і проєктів розвитку
Тут ми ставимо собі питання:
Які проєкти нам корисно реалізувати на дистанції в рамках одного року, щоб досягти бажаного лідерського прагнення?
Таким чином, ми використовуємо ніби подвійне цілепокладання.
- Перше з’являється ще на етапі стратегічних намірів разом із цільовими метриками.
- Друге, нижчого рівня, – коли ставимо цілі за проєктами на етапі їхнього розроблення.
Наприклад, має зрости NРS, швидкість виробництва продукту має скоротитися на стільки-то, кількість продукту має бути такою-то, приріст клієнтів має бути таким-то.
Етап 10: Дорожня карта і план впровадження
Це вже безпосередній план із впровадження всіх ідей, намірів і проєктів – з датами, цифрами та іншою конкретикою; квінтесенція виконаної нами попередньої роботи.
Дорожня карта розробляється певними віхами і має чітку структуру:
- Назва проєкту.
- З чого потрібно почати, щоб цей проєкт запустити.
- Віха першого-другого-третього місяця та очікуваний результат.
Якщо працюєте з масштабним проєктом, верстайте дорожню карту не по місяцях, а поквартально. Плюс у такій карті з’явиться хранитель проєкту, який лідирує його реалізацію.
Етап 11: Підготовка команди впровадження та реалізації
Для впровадження стратегії в життя необхідно, щоб кожен учасник команди максимально ефективно виконав свою частину роботи і щиро підтримав стратегічний документ, який вийшов на виході.
Що має зробити керівник на цьому етапі:
- Визначити особистий мотив кожного співробітника. Наприклад, поставити запитання: “А в чому особисто твій мотив, щоб реалізувати цю стратегію?” або “У чому особисто твоя вигода і користь, щоб її реалізувати?”
- І кожен член команди може знайти якусь свою мотивацію. Для когось важливий кар’єрний ріст, для когось – гроші, для когось – можливість проявити себе і самореалізуватися.
- Якість реалізації стратегії ґрунтуватиметься на особистій причетності кожного, внеску кожного співробітника у велику історію.
- Дати позитивний імпульс, який залишиться у членів команди після завершення великої стратегічної роботи.
Я, наприклад, завжди у фіналі ставлю запитання:
Як ми відсвяткуємо перемогу, коли отримаємо результат?
Важливо, що в очікуванні приємного закінчення проєкту його реалізація стає легшою та ефективнішою.
Висновок
Використання такого алгоритму дає змогу керівнику за будь-яких умов сформувати виразну стратегію розвитку і трансформувати раніше розрізнене уявлення співробітників про майбутнє компанії, бачення і ключові цілі.
Найчастіше із завданнями стратегування краще справляються спеціалізовані зовнішні компанії, але в будь-якому разі управлінець повинен володіти основами методології, щоб щонайменше бути хорошим замовником і сформувати якісне технічне завдання.
Алгоритм можна використовувати і в період стабільності, однак у стратегування в невизначеності є нюанси:
- Під час розроблення практичних дій і проєктів розвитку важливо розуміти, що проєкт, який ми збираємося запускати, може і не вистрілити – і це нормально. Ринок коливається і розвивається хвилеподібно, і ми маємо бути готовими до варіативності та адаптації своїх рішень.
- Тема Test and Drive під час стратегування має бути більш вираженою. Усе через тест, маленькі ітерації, короткі спринти, невеликі апробації. Запускаємо, упаковуємо і далі масштабуємо тільки те, що реально працює.
- Керівник має навчитися не ставитися до розробленої стратегії як до якоїсь непохитної константи. Основні навички зараз – гнучкість, адаптивність і вміння легко відпускати те, що з якихось причин не виходить.
Нещодавно один із наших клієнтів, основний гравець на ринку нерухомості, розробив і запустив стратегію – а потім сталася війна. 80% персоналу – це чоловіки призовного віку – так чи інакше покинули компанію, а вся стратегія розбилася. Через якийсь час ми зустрілися і почали збирати для них нову стратегію.
І це нормальна історія в шторм.
Стратегія може бути хорошою, може бути недосконалою, але сам процес стратегування, незалежно від довкілля та зовнішніх обставин, має стати частиною корпоративної культури будь-якої сучасної організації.