Чому реінжиніринг бізнес-процесів краще оптимізації

Одного разу зайнявши місце у своїй ніші, виживши в непрості часи, багато компаній продовжують використовувати морально застарілі принципи організації управління персоналом, виробництвом та збутом продукції. Колись ті принципи приносили успіх, але в сучасних умовах вже не працюють.

Бізнес втрачає конкурентоспроможність, показники падають. Дрібні оптимізаційні кроки вже не можуть врятувати становище, необхідно впроваджувати реінжиніринг бізнес-процесів, що дозволяє радикально змінити ситуацію.

Питання, розглянуті в матеріалі:

• Що таке інжиніринг і реінжиніринг бізнес-процесів?
• Яким компаніям він вкрай необхідний?
• З яких етапів складається реінжиніринг бізнес-процесів?
• Хто приймає участь?
• Що може вплинути на ефективність реінжинірингу бізнес-процесів?

Що значить реінжиніринг бізнес-процесів?

Бізнес-інжиніринг являє собою нову (інженерну) концепцію побудови компанії, що включає необхідні для досягнення цілей прийоми і методи.

У ході реінжинірингу (термін введений Майклом Хаммером) відбуваються фундаментальні та радикальні перетворення ділових процесів. Вони переосмислюються і перепроектуються, щоб забезпечити різкі, стрибкоподібні поліпшення головних сучасних показників бізнес-діяльності: якості, вартості, сервісу і темпів.

Інжиніринг і реінжиніринг бізнес-процесів відрізняються так само, як еволюція і революція: або розвиток і поліпшення існуючого порядку, або побудова абсолютно нового.

До визначення входять чотири ключових поняття:

1. «Фундаментальний». Плануючи комплексне перетворення компанії, слід в першу чергу знайти відповіді на питання: чому наш бізнес полягає у цьому? чому ми працюємо саме такими способами? яким хоче стати наш бізнес? Досить часто правила і положення навіть не зафіксовані в документах, є звичною всім даністю. Для переосмислення їх необхідно записати. Детальний розбір дозволяє виявити помилки. Крім того, часто стає очевидною недоречність існуючих принципів в нових реаліях.
2. «Радикальний». Даний епітет характеризує ступінь проведеного перепроектування: не просто неглибокі зміни, а перетворення всієї існуючої системи, знаходження принципово нових способів виконання роботи.
3. «Різкий (стрибкоподібний)». Саме поняття реінжинірингу бізнес-процесів передбачає вихід компанії на якісно інший рівень діяльності (сучасні принципи управління, виробництва, збуту) з одночасним зростанням показників до 500-1000%.Якщо необхідні деякі поліпшення, потрібно збільшити цифри від 10% до 100%, проводити реінжиніринг недоцільно. Для цього є маса набагато менш ризикованих методів: впровадження програм підвищення якості, стимулювання працівників тощо
4. Четверте і найважливіше слово в контексті поняття «процес», про нього поговоримо далі.

Вдосконалення, оптимізація і реінжиніринг бізнес-процесів: у чому різниця?

Бізнес-процес являє собою комплекс дій, видів робіт, завдань, спрямованих на створення необхідного покупцю продукту: товару або послуги. Вартість, якість та інші його характеристики при цьому задовольняють споживача.

Тобто дії з досягнення компанією своїх цілей і є бізнес-процес. Його результативність оптимізується через упорядкування горизонтальних управлінських зв’язків.

Головне, що несуть і оптимізація, і реінжиніринг бізнес-процесу– зміни. Але основна відмінність криється в масштабі перетворень.

Оптимізувати – значить, покращувати. Припустимо, у налагодженій, добре працюючій системі виникають деякі проблемні моменти: певний продукт погано продається, сировинні поставки затримуються і т. д. Тоді необхідні оптимізаційні заходи, спрямовані на підвищення ефективності діяльності.

Схема оптимізації:

1. Об’єктивний опис існуючого бізнес-процесу.
2. Аналіз всіх його частин у плані співвідношення часових, матеріальних, людських затрат і одержаного результату.
3. Виявлення недоліків.
4. Розробка заходів по їх усуненню.
5. Створення і впровадження нової моделі бізнес-процесу.

Прийомів поліпшення досить багато. Найменші витрати потрібні на те, щоб:

• удосконалити документообіг;
• визначити чіткий алгоритм прийняття рішень;
• виключити непотрібні дії з процесу;
• встановити для виконавців межі відповідальності;
• переглянути вимоги до результату, тощо.

При цьому в ході оптимізації правки вносяться поетапно і безперервно. Але самі незначні корективи, їм піддаються тільки певні аспекти діяльності. А ось реінжиніринг бізнес-процесів компанії передбачає одноразові істотні перетворення, вписані в принципово нову стратегію.

Підіб’ємо підсумок. Якщо підприємство працює стабільно, але потрібно підвищити його ефективність, то проводиться оптимізація. Якщо ж компанія не відповідає вимогам сучасності, необхідні радикальні реінжинірингові зміни.

Ключові принципи реінжинірингу бізнес-процесів

• Горизонтальне стиснення (інтегрування процедур)

Взаємодія між декількома робочими функціями займає більшу частину загального часу процесу. В сучасних реаліях часто саме так і відбувається. Знижується темп виробництва, страждає продуктивність. Коли кілька процедур інтегруються в одну, швидкість підвищується в кілька разів.

• Вертикальне стиснення (самостійні рішення виконавців)

Наділення співробітників додатковими повноваженнями на прийняття рішень дозволяє розтрусити процес, мінімізувавши число взаємодій по вертикалі. По ряду питань працівник більше не повинен звертатися до керівництва, витрачаючи свій час і відволікаючи менеджерів. Зрозуміло, співробітнику необхідно бути відповідним чином, підготовленим до прийняття рішень.

• Природний порядок етапів

Штучна черговість при лінійній послідовності негативно відбивається на темпах роботи. Природний хід речей часто дозволяє виконувати кілька видів діяльності разом, скорочуючи загальний час.

• Кожен вид діяльності ведеться там, де це доцільно

Припустимо, при створенні компанії функції закупівель були передані спеціальному відділу. Але з часом з’ясувалося, що маркетологи набагато краще справляються з купівлею канцелярського приладдя та необхідного обладнання, їм зручніше самим купувати все потрібне для своєї роботи.

Одним з принципів, включених в реінжиніринг управління бізнес-процесами, є доцільність розподілу функцій. Головне не в розписаному колись функціоналі і організаційній структурі, а в залежності від процесу і необхідності його ефективного виконання.

Потрібно працювати над активним залученням гравців, звично розглядаються поза проекту: постачальників і клієнтів. Такі рішення часто застосовуються в рамках методики «точно вчасно».

• Багатоваріантність реалізації процесу

Жорсткість і неадаптивність поступаються місце орієнтації на максимум виконавських варіантів, кожен з яких вибирається виходячи з ситуації, стану тощо

• Скорочення кількості входів в процес

Щоб удосконалити процес, необхідно прибирати входи, що вимагають зіставлення з іншими. Численні звірки займають багато часу: число відпускних днів потрібно співвіднести з відгулами, позначки про відсутність по хворобі – з лікарняними листами, заявки на закупівлю – з рахунками-фактурами і т. д. Все це призводить ще й до плутанини в процесі.

• Мінімізація контролю та перевірок

Перевірочні дії, як і контроль, не додають цінності продукту. Потрібно об’єктивно оцінити витрати на них і співвіднести з вартістю можливої помилки, на запобігання або усунення якої спрямовані заходи.

• Зниження частки погоджень

Для удосконалення процесу необхідно скорочувати зовнішні (по відношенню до процесу) точки контакту, адже узгодження також не додають вартість продукту.

• Єдина точка контакту

Уповноважений менеджер стає єдиним контактом для клієнта. Щоб володіти повною інформацією, співробітник повинен мати доступ до всіх задіяних у процесі інформаційних систем і виконавців.

• Поєднання централізованих і децентралізованих операцій

В цілях вдосконалення процесу деякі операції необхідно децентралізувати (можливо, адміністративно), інші, навпаки, зробити централізованими (наприклад, через концентрацію інформації в єдиний агрегат з розмежуванням прав доступу). Сучасні технології дозволяють поєднувати переваги в системі операцій.

Кому допоможе метод реінжинірингу бізнес-процесів?

Радикальні перетворення необхідні компаніям, які:

• Знаходяться за крок від фіаско. Високі розцінки та/або низька якість товарів, незадовільний рівень сервісу не дозволяють конкурувати з іншими фірмами, а тому слід вжити рішучих заходів.
• У даний момент проблем не відчувають, але прогнозують неминучі труднощі (поява нових конкурентів, зміну клієнтських вимог, економічного оточення тощо).
• Є лідерами ринку, що ведуть агресивну маркетингову політику, не мають труднощів у даний момент і, за прогнозами, в найближчому майбутньому. У них все стабільно і благополучно, але на те вони і лідери, щоб постійно перебувати в русі, прагнути до ще більш високих показниках діяльності.

Виходить, що завдання реінжинірингу бізнес-процесів аналогічні завданням інновації. Нововведення призводять до серйозних змін на підприємстві: в організації, виробництві, технологіях. Підвищується конкурентоспроможність продукту і ефективність компанії в цілому.

Етапи реінжинірингу бізнес-процесів

Кожен крок передбачає серйозну аналітичну роботу і ретельну підготовку.

Етап 1. Створюється образ майбутньої компанії

Відправною точкою стають стратегія бізнесу, клієнтські потреби та очікування, стан галузі. Коли цілі поставлені, слід визначити методи по їх досягненню, орієнтири і пріоритети. В ході етапу формується ідеальний образ: якою повинна стати компанія після проведення реінжинірингових заходів.

Етап 2. Моделюється система процесів компанії станом на даний момент

У детальну схему заносяться всі дії, роботи виробничого циклу з докладним описом кожного пункту і зазначенням використовуваних документів. Графіка дозволяє наочно представити та оцінити існуючу модель: чи ефективна вона, де є слабкі місця.

Етап 3. Розробляється нова система

На даному етапі реінжинірингу бізнесу моделювання процесу проводиться знову, тільки тепер вже створюється та сама ідеальна модель підприємства, яка показує, яким воно повинно стати після всіх глобальних реформ. Проводиться перепроектування наявного циклу виробництва:

• створення більш ефективних процедур, визначення майбутніх технологій, способів застосування нововведень;

• коригування функціоналу співробітників, запровадження нових посадових інструкцій, розробка програм перепідготовки кадрів, система мотивації тощо;

• впровадження підтримуючих інформаційних систем, визначення необхідного обладнання, програмного забезпечення з гарантією доступності необхідної інформації учасникам реінжинірингового проекту;

• тестування моделі. Її застосовують у обмеженому просторі (наприклад, в одному підрозділі).

Етап 4. Сформована система впроваджується в діяльність компанії

Необхідно ретельно підготувати організацію до нововведень. Якщо перехід заподіює незручності, це негативно позначиться на роботі.

Хто приймає участь в реінжинірингу бізнес-процесів?

Розробка і впровадження перетворень припускають участь самих різних людей, причому не всі вони штатні співробітники компанії:

• Лідер проекту – найчастіше один з топ-менеджерів. Його основне завдання – організація реінжинірингу бізнес-процесів. Крім того, він повинен обґрунтувати необхідність перебудови, мотивувати співробітників, стати ідейним натхненником.
• Керуючий комітет – вище керівництво компанії, лідер і менеджери процесів. Спектр завдань: контроль, узгодження стратегії, дозвіл конфліктів.
• Менеджер оперативного керівництва. Це помічник лідера в організації проекту, розробляє реінжинірінгову методику і прийоми, навчає співробітників.
• Менеджери процесів. Відповідальні за впровадження інновацій.
• Робоча група – працівники підприємства (адміністратори, методисти та ін.) і зовнішні учасники (консультанти, розробники стратегії) – всі ті, хто безпосередньо реалізують проект.

Перераховані люди стають командою, спільно проводять аналіз і планування.

Робочі методи реінжинірингу бізнес-процесів

У методичній реінжинірінговій скарбничці, яка досить об’ємна, чимало корисних інструментів. Назвемо основні:

1. Ліквідація непотрібних дій. Велика частина роботи по перевірці, погодженням, очікуванню, відстеження з’являється з-за високої ступеня фрагментарності процесів і вважається непродуктивною. За підсумками впровадження реінжинірингу занадто довгі або непотрібні потоки повинні бути ліквідовані.Орієнтиром стає не послідовність, а паралельне виконання потрібних видів діяльності, що дозволяє прискорювати роботу.
2. Ліквідація розривів у бізнес-процесах. Грамотно застосовувані технології реінжинірингу бізнес-процесів сприяють ліквідації багатьох «вузьких місць», зокрема розривів, часто супроводжують стихійну організацію роботи.
3. Скорочення ресурсів. Ключовим завданням стає вивільнення працівників і поєднання різних функцій. Це дозволяє вивести за межі виробничої діяльності не просто поодиноких працівників, а цілі підрозділи.Пошук ресурсів для скорочення необхідно виробляти буквально кожної складової частини бізнес-процесу. Це мінімізує витрати і забезпечує оптимальні поєднання різних функцій.
4. Передача бізнес-процесу клієнту або постачальнику.Радикальні зміни бізнес-процесу можуть стати наслідком виконання його частин іншими виконавцями: постачальниками або клієнтами. Приміром, один процес включає в себе чотири етапи, які делегуються зовнішнім учасникам проекту.
5. Створення безлічі версій складних процесів. У звичному розумінні робота з широким спектром ситуацій найчастіше виключена. В сучасних умовах недиференційовані процеси вже не працюють, ключовою вимогою до них стає варіативність.Для кожної ситуації вибирається свій варіант шляхом сортування, проведеної згідно певним процедурам. Це дозволяє виключити особливі положення, що призводять до зривів діяльності. Будь-який процес має найрізноманітнішим спектром рішень, що допомагає знаходити оптимальний варіант, який підходить для конкретної ситуації.Такий стан речей, у свою чергу, призводить до можливості послаблення надмірного контролю над деякими напрямками. На інші ж достатня ступінь впливу зберігається.Визначити умови, при яких контроль необхідний, допоможе аналіз реінжинірингу бізнес-процесів. Він є одним з важливих інструментом підвищення ефективності роботи компанії. У ході аналізу потрібно з’ясувати, які процеси вимагають контрольних механізмів, а в яких можна обійтися без них.
6. Скорочення тривалості циклу. Через збільшення частки корисного часу можна скоротити тривалість циклу і зберегти при цьому тривалість кожного етапу на колишньому рівні.Так, зведення воєдино (в одному місці в один час) виконання всіх стадій призведе до зменшення транспортних витрат. А ретельні планування і проектування (наприклад, зміна часового відрізка простоїв, транспортування тощо) допоможуть ліквідувати тимчасові розриви між етапами.
7. Інтеграція видів діяльності. Сутність реінжинірингу бізнес-процесів полягає в тому, щоб перерозподілити ресурси для досягнення найбільшої ефективності. І одним з основних напрямків стає об’єднання багатьох робіт або завдань, які при колишньому пристрої і організації були самі по собі. Навіть віддалені один від одного підрозділу компанії можуть інтегруватися в єдину структуру, де співробітникам буде доручено окремий бізнес-процес і покладено відповідальність за його виконання.Звичайно, таке можливо не завжди. Буває, що різні етапи процесу за визначенням не можуть здійснюватися в одному місці в один час. Або доручити інтегровані роботи одному працівникові неможливо в силу їх специфіки, а навчання працівника всім премудростям виконання широкого функціоналу може виявитися недоцільним.Якщо ж можливість зробити процес інтегрованим трудовим завданням існує, її треба використовувати. Таке рішення може принести величезні вигоди: зниження витрат, вивільнення ресурсів.

Спрощення робіт.При традиційній організації виробництва на підприємстві ведуться складні бізнес-процеси. Без них неможливо звести всі розрізнені трудові завдання, що виконуються співробітниками з нечисленними навичками.Для отримання додаткових умінь потрібно вчитися, але ні часу, ні можливості у людей, як правило, немає. Тому робота ведеться за звичною схемою: працівники отримують спрощені завдання, компанія веде складні процеси.При цьому витрати високі, діяльність неефективна, виникає маса незручностей. Керівництво змушене з таким положенням справ змиритися, оскільки розуміє переваги простих трудових завдань.

Але проведення реінжинірингу бізнес-процесів змінює ситуацію в корені: робота ускладнюється, а процесна характеристика, навпаки, зводиться до простоти. Це необхідно для забезпечення конкурентоспроможності, зниження витрат, задоволення споживчих очікувань щодо якості продукту і рівня сервісу. Словом, такі вимоги сучасності.

Розглянемо на конкретному прикладі застосування одного з реінжинірингових методів. Фірма поліграфічних послуг. Служба замовлень виконує наступні види робіт:

— прийом потенційного клієнта;

— переговори;

— укладення договору.

Проведений аналіз показав, що кількість оформлених угод залишалося в одних кордонах. При цьому спостерігалася тенденція збільшення кількості клієнтів, які не підписали договір.

Здавалося б, ситуація цілком нормальна, адже показники  не впали. Але вони і не виросли, тому що працівники фірми не використовували резерви. Потенційні клієнти йшли, не підписавши угоди так і не ставши замовниками.

Необхідно збільшити кількість укладених договорів через підвищення ефективності роботи співробітників – так було позначено завдання реінжинірингових заходів. На основі даних, отриманих в ході аналізу, обрано метод, пов’язаний з створенням багатоваріантності реалізації процесу.

Він включав в себе:

• створення типології з виділенням груп: рядові, великі, VIP-клієнти;
• застосування диференційованої технології обслуговування для кожного клієнтського типу.

У результаті чисельність працівників залишилася колишньою, а обсяг укладених договорів виріс на 20 %.

Якого результату можна очікувати від реінжинірингу бізнес-процесів?

За підсумками проведення реінжинірингових заходів можна констатувати:

• перехід від функціональної структури підрозділів до команд процесів, від вертикалі до горизонталі. Це дозволяє уникнути неузгоджених (а іноді й суперечливих дій різних відділів компанії;
• багатоплановість роботи виконавця. Його діяльність збагачується, що часто служить сильним мотивуючим початком;
• можливість приймати самостійні рішення. Отримавши більшу свободу дій у рамках нових повноважень, співробітники перестають працювати за вказівкою, вони не чекають директив, шукають шляхи досягнення мети, беруть на себе відповідальність;
• зміна оцінки ефективності діяльності та оплати за неї. Важливість набуває не робота як така, а її результат. Впровадження реінжинірингу бізнес-процесів призводить до того, що команда процесу відповідає за результат своєї діяльності, а керівництво одержує зримі докази ефективності дій співробітників. Оплата праці залежить від досягнутих результатів, що мотивує працівників на покращення показників;
• здатність виконувати роботу – ключовий аспект. Він покладений в основу зміни критерію кар’єрних сходів. В нових реаліях необхідно чітко розмежовувати просування по службі як функцію від здібностей людини і ефективність діяльності як змінний показник;
• зміна пріоритетів: орієнтир на потреби клієнта, а не начальства. Багатьом співробітникам доводиться ламати свої вкорінені переконання;
• зміна функцій менеджерів: з контролерів вони стають тренерами. Так відбувається в силу ускладнення робіт виконавців. Команда процесу повністю відповідає за результати. Вплив на неї з боку менеджерів, відповідно, стає мінімальними. Їх головним завданням буде допомога у вирішенні виникаючих проблем, здійснення управління та контролю залишається в минулому;
• орієнтацію на процеси, а не на функції, що призводить до ліквідації великої кількості управлінських рівнів. Структура підприємства переходить з вертикалі в горизонт, стає більш плоскою;
• наближення вищих керівників до виконавців і замовників. Це є наслідком попереднього пункту: усунення маси рівнів управління призводить до зміни ролі начальників, які стають справжніми лідерами компанії, зразком для співробітників. Від їхнього вміння особистим прикладом, словом і, головне, справою зміцнити пропаговані цінності компанії і переконування багато в чому залежить загальний настрій колективу, досягнення ним поставлених цілей.

Що впливає на ефективність інжинірингу бізнес-процесів?

Точних даних, зведених у єдину систему, про спроби кардинальних реінжинірингових перетворень поки немає. Окремі експерти говорять, що половина проектів зазнали фіаско і вказують на високий ризик, з яким пов’язаний реінжиніринг.

Що послужило причиною невдач? Які умови сприяють успіху проекту? Відповіді на ці запитання знайдені в оповіданнях консультантів різних компаній (всього більше 40), які працюють з бізнес-стратегіями у сферах менеджменту, інформаційних технологій, експлуатації обладнання, інжинірингу та ін.

На основі отриманих даних можна стверджувати, що на реінжиніринг бізнес-процесу підприємства справляють найістотніший вплив шість аспектів.

1. Мотив. Він не просто озвучується, найкраще його зафіксувати. Керівники повинні володіти стовідсотковою впевненістю в необхідності і граничної важливості проекту, результат якого буде значний для компанії і призведе до структурних змін.Від усвідомленості і продуманості мотиву в чому залежить кінцевий успіх реінжинірингу, на впровадження якого будуть направлені в такому випадку кращі співробітники компанії.
2. Управління. Важливим чинником успішності задуманого є твердість і управлінська майстерність керівника компанії. Проект реалізується під його безпосереднім керівництвом. Беззастережний авторитет керівника та його твердість у правильності обраного шляху повинні надати впевненості персоналу.Побудувати принципово іншу систему не просто, але і зламати старе не так легко, як здається. Усталені порядки будуть чинити опір нововведенням, але керівник, заздалегідь готовий до труднощів, зуміє переконати людей, що без радикальних реформ для фірми немає майбутнього.Йому потрібно виступати гарантом здійсненності проекту, тому необхідно докладати всіх зусиль до якнайшвидшого впровадження реінжинірингу, щоб у підсумку компанія вийшла на кардинально інший рівень діяльності.
3. Співробітники. Група проекту реінжинірингу поповнюється за рахунок працівників компанії, де він реалізується. Тому необхідно виділяти в допомогу фахівцям тих людей, яким знайома командна діяльність і усвідомлена необхідність змін.Співробітники повинні не просто підкоритися наказу начальства і працювати, не розуміючи суть і сенс того, що відбувається. Вони повинні стати повноцінними учасниками проектної команди. Для цього їм потрібно знати перешкоди, що стоять перед бізнесом, проблеми, що заважають розвиватися.Нові обов’язки у новій структурі по суті нової компанії повинні бути прийняті співробітниками. Реінжиніринг – не додаткове навантаження, а необхідна умова для виживання, а потім і процвітання компанії. Це персонал повинен розуміти.При цьому найпростіше донести сутність нововведень до нижнього рівня, а ось менеджерам − набагато складніше. Вони не можуть зрозуміти, що несуть інновації. Боб Виллох, дослідник із США, вважає, що найпильнішу увагу необхідно звернути на менеджерів середньої ланки. Їх типажі:— «тигр» − кар’єрист, молодий, з ентузіазмом приймає участь в реінжинірингу, при цьому часто на шкоду загальним цілям проекту концентрується на власних завданнях;

   — «віслюк» − співробітник, чия кар’єра досягла піку, вважає зміни загрозою спокою і стабільності. Може завдати проекту серйозної шкоди;

   — «акула» − співробітник, який розробив процедурні алгоритми та інструкції для управління операціями, часто володіє реальною силою. Може саботувати реформи, що створює величезні проблеми.

4. Комунікації. Кожен працівник повинен розуміти, як досягти стратегічних цілей, як змінюються задачі компанії в нових умовах. Важливість цих положень безперечна. Без них мета реінжинірингу бізнес-процесів не буде досягнута.
5. БюджетВелика помилка розцінювати реінжиніринг як проект, що проводиться на умовах самофінансування. Насправді, це інноваційний процес, пов’язаний з ризиками, новизною, в якому часто необхідно інтенсивне використання інформаційних технологій.Тому необхідно виділення окремого бюджету. Витрати можна вважати венчурними інвестиціями: вкладаючи зараз в інновації, завтра можна отримати зростання прибутку на сотні відсотків.
6. Технологічна підтримкаЯк правило, реінжиніринг включає побудову інформаційної системи для підтримки нового бізнесу, тому необхідні відповідні цілям і завданням компанії методики та інструментарій.Очевидно, що не всі фактори можна сформувати по клацанню пальців. Тому оптимально починати підготовку до майбутніх змін заздалегідь. Наприклад, працювати над зміною взаємин співробітників, прийняттям нових цінностей, переконанням у необхідності фундаментальних змін.

Приклади реінжинірингу бізнес-процесів

ВАТ «Вимпелком»

Сучасний телекомунікаційний ринок відрізняється підвищеною динамікою, що ставить компанії перед необхідністю постійної роботи над собою. Вони покращують і розвивають технології своєї діяльності перманентно.«Вимпелком» − одна з найбільших російських телекомунікаційних компаній, при цьому характеризується постійним зростанням. Практичний реінжиніринг бізнес-процесів тут проводиться періодично.Як розвивалися події? База абонентів збільшувалася. Підтримувати навіть основні операції ставало все складніше: стали очевидними старіння IT-рішень і неефективність базувалися на них бізнес-процесів.

Тоді й зробили вибір запустити реінжиніринг. Він був спрямований на забезпечення можливості управління змінами бізнесу в цілому і IT зокрема. У березні 2002 р. ВАТ «Вимпелком» модернізувало білінгову систему.

За підсумками проекту організація обійшла конкуруючі фірми, здійснила масове захоплення областей РФ і стала однією з найбільш швидкозростаючих російських компаній мобільного зв’язку. Досягнуті названі показники були в результаті грамотного реінжинірингу, у плануванні і проведенні якого «Вимпелком» спирався на західні ідеї.

У тісному взаємозв’язку з інформаційними технологіями стандартизували бізнес-процеси, кратно здешевлюючи їх і на порядок підвищуючи ефективність. Єдині технічні стандарти сприяли якісному задоволенню користувальницьких потреб, паралельно підтримуючи швидке зростання фірми.

При відкритті чергового філії його постачали готовими рішеннями, вже випробуваними усіма іншими підрозділами.

Ще одне реінжинірингове починання «Вимпелком» ініціював у 2006 році, його метою була автоматизація закупівель з опорою на високотехнологічні рішення. Бізнес-процес у тому вигляді, в якому він знаходився до моменту старту проекту, не влаштовував компанію: участь у ньому брала маса співробітників, далеко не всі з яких були достатньо кваліфікованими.

Автоматизовану систему використовувала лише частина працівників, що негативно відбивалося на оперативності отримання інформації керівництвом. Це, у свою чергу, спричиняло серйозні проблеми з урахуванням, призводило до неможливості проведення планування. В результаті – загальна неефективність.

Автоматизація процесу стала основною метою реінжинірингу, але паралельно були позначені завдання: навчити працівників і зробити інформаційну систему простою і зрозумілою. Для цього було створено спеціальне високотехнологічне рішення, яке:

— відрізняється простотою і схематичністю;

— володіє конкретністю, деталізовані дані;

— забезпечує користувача необхідною інформацією: якими функціями наділений кожен учасник процесу закупівель, які завдання він повинен вирішити.

В результаті співробітники отримали чітке уявлення про свою роль, повноваження, про те, яку відповідальність і за що вони несуть. Даний реінжиніринговий проект дозволив підвищити ефективність бізнес-процесу шляхом його перебудови і автоматизації, організаційні проблеми були зняті.

В поточний момент IT-система ефективно працює, використовується всіма співробітниками. Впровадження реінжинірингу призвело до зниження загальних витрат в ланцюгу «закупівлі-поставки», скорочення до мінімуму надлишків запасів продукції, прискорення темпів товарообігу.

Додатковими плюсами стало відповідність між реченням і ринковою кон’юнктурою, а також підвищення якості сервісу. Замовлення виконуються точно в строк.

ВАТ «КАМАЗ»

Цей гігант впроваджує об’ємну модель реінжинірингу бізнес-процесів, розраховану на чотири роки. У глобального проекту і відповідні завдання: провести технічне переоснащення, вивільнити зайві виробничі площі, покращити логістику і повністю оновити модельний ряд машин, що випускаються.Результати плануються значні. В результаті підприємство повинно отримати зниження енерговитрат у 2,5 рази, аналогічне скорочення виробничих площ, шестиразове підвищення продуктивності праці.Передбачена двохетапна реалізація реінжинірингу. Спочатку проводиться аналітична робота, розробляється програма реформування. Другий етап являє собою впровадження поліпшень. Всього в програму перетворень включено 26 проектів.

За деякими (наприклад, оптимізація використання транспорту на Камазі) вже розпочаті заплановані заходи.

Ретельний аналіз показав, що компанії є куди рости, у неї величезний потенціал для розвитку. Водії отримують 220 рублів за одну годину роботи. При цьому половину робочого дня вони змушені займатися оформленням документів, перебувати в просте з-за оптимізованих процесів.

Також вирішено відмовитися від планування за фактом попереднього періоду: при такому підході неефективні витрати неминуче переносилися і на наступний рік. Тепер же розроблений план обліку автотранспорту, критерії оцінки продуктивності, що дозволяє уникнути повторення колишніх помилок і кратно збільшити ефективність.

IBM

У 100 разів більше укладених угод, час обслуговування клієнтів скорочено з семи днів до чотирьох годин при збереженні кількості співробітників – ось які результати може принести ефективний реінжиніринг бізнес-процесів. Приклад абсолютно реальний, явлений світу компанією IBM Credit.У клієнтів нерідко йшло близько місяця на те, щоб отримати позикові кошти. Програш конкурентам був величезний. Тоді представник вищого керівництва встав на місце клієнта і пішов його слідами, відвідуючи всі кабінети і розмовляючи з усіма співробітниками, що мають відношення до запиту.Через 40 хвилин він став володарем кредиту. Далі пішов однозначний висновок: велика частина часу бізнес-процесу складалася з простоїв.

Залишалося розібратися, чому такі явища виникають. Керівники стали аналізувати ситуацію і зрозуміли, що головна проблема криється в недосконалості надто розгалуженої організаційної структури.

Абсолютний максимум всіх заявок (80-90 %) – це прості запити. З ними цілком під силу впоратися одному працівникові, який не є експертом в деяких областях. Такі заявки він може опрацювати самостійно. А решту 10-20 % − складні запити, виключно ними повинні займатися фахівці вузького профілю.

Вирішено ввести типологію заявок (прості і складні) і розробити два варіанти бізнес-процесу на основі різних технологій. Це і стало завданням реінжинірингу, за підсумками якого компанія досягла показників, названих вище.

Тепер запитом відразу привласнювалася категорія, згідно з нею і вибирався варіант бізнес-процесу. Проста заявка обробляється одним працівником, на ім’я координатором операції. Складний запит передається групі експертів, зібраної в єдиному відділі.

Корисні книги про реінжиніринг бізнес-процесів

Тамара Данько, Сергій Ільдеменов, Олександр Кисельов, Ніяз Абдікєєв, «Реінжиніринг бізнес-процесів. Курс MBA»У посібнику викладені основи реінжинірингу бізнес-процесів, їх теоретичні і практичні аспекти. Методи та засоби реформування представлені в системі. Наведена еволюція реінжинірингових концепцій Заходу і Сходу (переважно на прикладах США і Японії), описані підходи до покращення бізнесу з урахуванням вітчизняної специфіки.Автори охоплюють широке коло питань практичного застосування величезних можливостей IT. Книга містить багатий матеріал, який пояснює суть через практичні завдання і приклади.Підручник стане корисним посібником для менеджерів вищої ланки, бізнес-аналітиків, слухачів програм МВА зі стратегічного менеджменту, антикризового управління та іншими напрямами, студентів економічних вузів, аспірантів і викладачів в області корпоративного менеджменту, корпоративних інформаційно-аналітичних систем.

Ліза Хершман, Майкл Хаммер, «Дев’ять методів реінжинірингу бізнес-процесів»Той, хто дав ім’я процесу фундаментальної перебудови компанії, створив і практичне керівництво по реінжинірингу бізнес-процесів. Майкл Хаммер разом з колегою по цеху Лізою Хершман задалися питанням: чому одні компанії процвітають, а інші – ні?Вони впевнені, що головний секрет успіху криється в способі процесної організації, тому вишукувати можливості збільшення прибутку необхідно саме в даному напрямку. Процесний підхід дозволяє підвищувати конкурентоспроможність підприємства: якщо робити все «швидше, краще, дешевше», ніж конкуренти, можна отримати величезну перевагу.Такий спосіб володіє неймовірним потенціалом і може використовуватися абсолютно будь-якою компанією. При цьому автори вважають пріоритетним аспектом особистість керівника, точніше – його мислення. Від раціональності і системності багато в чому залежить успішність проведених реформ і роботи фірми в нових умовах.

Дійсно, сучасне бізнес-середовище незвичне тим, хто давно працює на ринку. На діяльність підприємства впливає величезне число чинників макроекономіки, чого раніше не спостерігалося в такому масштабі. Однак це не повинно бути проблемою успішного керівника, який готовий вирішувати проблеми. Для цього потрібно лише об’єктивно оцінити ситуацію і зрозуміти, які перешкоди стоять на шляху.

А вирішити проблемні питання не так вже й складно: щоб підвищення зарплати співробітників не спричинило збільшення цін, потрібно скоротити витрати; прагнути першими насичувати ринок товарами найвищої якості, щоб не залишати конкуруючим компаніям шансів на завоювання аудиторії.

Філіп Уллах, Майк Робсон, «Реінжиніринг бізнес-процесів»Автори сказали нове слово, приділивши пильну увагу не опису реінжинірингу як такого, а його планомірного впровадження у своїй компанії.З чого почати, куди рухатися, як правильно виокремити свої бізнес-процеси і розбити їх на складові, в якому напрямку покращувати. Всі ці непрості питання постають перед кожним керівником, що зважилися на радикальну зміну свого бізнесу.